Commentaires sur le cours
Désolé. Vous devez être connecté pour accéder à ce formulaire.
Phase 5: Agir et Faire le Suivi Ensemble
Objectifs d’apprentissage
À la fin de la phase 5, vous pourrez :
Adaptation du CAC – Phase 5 : Agir et faire le suivi ensemble
Agir et Faire le Suivi Ensemble est la cinquième phase du cycle d’action communautaire adapté et se concentre sur la mise en œuvre du plan d’action communautaire. Il comporte quatre étapes :
- Étape 1 – Définir le rôle de l’équipe de mobilisation communautaire dans l’accompagnement de l’action communautaire.
- Étape 2 – Renforcer la capacité de la communauté à mettre en œuvre son plan d’action.
- Étape 3 – Faire le suivi et utiliser les données pour éclairer l’action collective.
- Étape 4 – Résoudre les problèmes, trouver des solutions et servir de médiateur dans les conflits.
Cette session fournit des conseils sur la manière dont les communautés peuvent renforcer leurs capacités et créer des liens internes et externes et des réseaux sociaux pour mettre en œuvre efficacement leurs plans d’action communautaires, agir collectivement et réaliser le changement positif en matière de SR/PF qu’elles ont visualisé ensemble.
Le renforcement des capacités communautaires peut impliquer l’évaluation des capacités existantes ainsi que les lacunes existantes. Cette session explore comment renforcer les compétences locales en matière de leadership, de planification, de mobilisation et de gestion des ressources, d’élaboration de propositions, de suivi des résultats et d’utilisation des données pour la prise de décision. Vous pouvez également réfléchir à votre rôle en tant que membre de l’équipe de mobilisation communautaire, car vous accompagnez et soutenez les communautés au cours de cette phase.
Jonathan Torgovnik/Getty Images/Images of Empowerment
Phase 5 : Agir et Faire le Suivi Ensemble
Étape 1 : Définir le rôle de l‘équipe de mobilisation communautaire dans l’accompagnement de l’action communautaire
Le rôle de l’équipe de mobilisation communautaire évolue tout au long du CAC.
Les communautés et les organisations externes ont souvent des points de vue différents sur le rôle que chacun devrait jouer. Tout au long du processus de CAC, demandez si vous créez ou renforcez une dépendance, ou si vous respectez et favorisez un sentiment d’autonomie et de capacité au sein de la communauté. Une fois que les communautés ont élaboré leurs plans d’action communautaires, réfléchissez aux rôles de l’équipe de mobilisation communautaire ou des organisations partenaires. Utilisez les questions ci-dessous pour vous aider à réfléchir et à réajuster votre rôle.
- Qu’avons-nous fait (par inadvertance ou par nécessité) pour que le noyau communautaire ait besoin et dépende d’un soutien externe ?
- Que se passerait-il si nous arrêtons de faire ces choses ?
- Comment pourrions-nous recentrer les efforts pour reconnaître l’agence et les capacités communautaires existantes ?
- Quelles responsabilités avons-nous assumées dans le passé et qui doivent maintenant être transférées au groupe de base communautaire ou à d’autres ?
- Que pouvons-nous faire maintenant pour préparer les groupes/comités communautaires à assumer de plus grandes responsabilités ?
Étape 2 : Renforcer la capacité de la communauté à mettre en œuvre son plan d’action
Définir les capacités communautaires
Le renforcement des capacités communautaires, tel que défini dans la session 1, est le processus par lequel les communautés obtiennent, renforcent et maintiennent les capacités nécessaires pour définir et atteindre leurs propres objectifs de développement au fil du temps.
Le renforcement des capacités communautaires est fondamental pour que les communautés se mobilisent efficacement pour atteindre l’objectif souhaité. Pour renforcer les capacités communautaires, il faut travailler avec des individus, des groupes ou des réseaux communautaires et/ou des communautés entières. Pour avoir la capacité ou le pouvoir d’agir, un groupe communautaire doit avoir :
- La motivation et l’engagement.
- Les ressources pour agir (financières, matérielles, humaines et physiques).
Plus une communauté possède de compétences, d’atouts et de forces, mieux elle sera préparée pour atteindre ses objectifs, maintenir les résultats et à aborder de nouvelles questions au fur et à mesure que ses besoins évoluent. Les types de compétences qui sont essentielles à l’EC sont entre autre les suivants :
- Leadership.
- Pensée/réflexion critique.
- Création d’un sentiment de communauté.
- Compréhension de l’histoire, le pouvoir, et les valeurs de la communauté.
En se concentrant sur l’objectif de mobilisation, tel que l’amélioration de la santé maternelle, les communautés pourront réfléchir aux différentes compétences dont elles pourraient avoir besoin pour atteindre les résultats souhaités. La littérature identifie différents “domaines” de capacités communautaires dans deux grandes catégories.
- La capacité technique comprend les connaissances, les compétences et les attitudes nécessaires à l’exécution d’une tâche particulière liée à “ce que” la communauté veut réaliser. Par exemple, si une communauté souhaite améliorer la prise en charge des soins prénatals au cours du premier trimestre de la grossesse, un domaine de capacité communautaire pourrait être la capacité à conseiller les femmes sur les avantages de la prise en charge précoce des soins prénatals. Les compétences particulières peuvent impliquer une communication interpersonnelle forte et centrée sur la femme, la capacité à effectuer des visites à domicile, à parler de sujets spécifiques liés à la santé de la reproduction, à animer une discussion en petit groupe, à remplir des fiches de référence, etc.
- Thèmes pour le renforcement des capacités
- Compétences techniques pour faciliter les visites à domicile, la communication interpersonnelle ou les réunions de groupe sur les questions de santé reproductive et de planification familiale.
- Soutien aux agents de santé communautaires dans la fourniture de services de santé reproductive et de planification familiale.
- Gestion et documentation des réunions.
- Suivi et compte rendu des activités.
- Leadership efficace et participation.
- Mobilisation des ressources locales ; données pour la prise de décision.
- Mobilisation des ressources et gestion financière.
- Entretenir la dynamique de groupe.
- Utilisation des données pour la planification et la gestion.
- Redevabilité vis-à-vis de la communauté.
- Compétences en matière d’élaboration de propositions.
- Plaidoyer.
- La capacité d’action collective et de travail en commun se compose de compétences transversales, notamment le leadership (création d’une vision partagée, alignement des ressources, motivation des personnes), la gestion (planification, budgétisation, suivi), la gestion de groupe, la mobilisation des ressources, l’établissement de liens, le plaidoyer, la gestion des conflits et la redevabilité.
La plupart des programmes de CSC accordent une certaine attention aux deux, mais le degré d’importance qui leur est accordé varie considérablement d’un programme à l’autre. Les programmes très axés sur la fourniture de services techniques peuvent bénéficier de la capacité communautaire, de l’action menée par la communauté et du transfert de pouvoir pour renforcer la capacité d’action de la communauté.
Évaluation des capacités communautaires
Toutes les communautés disposent d’un engagement, de ressources et de compétences (capacités) qu’elles peuvent appliquer à un problème donné de SR/PF. Les membres de la communauté peuvent également identifier les lacunes en matière de capacités qui doivent être renforcées pour atteindre les résultats souhaités. Il convient de se poser les questions suivantes avant de concevoir une approche de renforcement des capacités communautaires :
- Que cherche à atteindre l’objectif mobilisateur ?
- Quel est le degré d’engagement des communautés vis-à-vis de l’objectif mobilisateur ?
- De quelles capacités les communautés auront-elles besoin pour atteindre les résultats souhaités ?
- Quels atouts, forces, ressources et compétences les communautés apportent-elles au programme – et lesquels pouvons-nous travailler ensemble à renforcer ?
- Comment la communauté a-t-elle collaboré par le passé sur cette question ou d’autres ?
Développez une matrice simple que le noyau communautaire peut renseigner avec la communauté au sens large pour définir exactement quelles capacités doivent être renforcées. Les noyaux communautaires doivent réfléchir aux ressources existantes dans la communauté pour renforcer les capacités et identifier ce dont ils ont besoin auprès de sources externes. Fixez des échéances pour déterminer quand et comment cela sera fait.
Une fois que la communauté a identifié ses forces et ses besoins en matière des capacités liées au plan d’action communautaire, discutez de la manière dont vous pouvez les soutenir.
Les outils énumérés ci-dessous peuvent être utilisés avec des noyaux communautaires et d’autres intervenants communautaires pour évaluer les forces et les lacunes dans les capacités requises pour mettre en œuvre leur plan d’action communautaire.
- Cartographie des atouts – Tool #1 Community Asset Mapping (Disponible uniquement en anglais)
- Don du cœur ; de la tête ; des mains – Tool #2 Gifts of the Head, Heart, and Hands (Disponible uniquement en anglais)
- Questionnaire sur les capacités – Tool #3 Group Capacity Questionnaire (Disponible uniquement en anglais)
- Mesures de la « croissance » – Tool #4 Community Capacity Growth Measure (Disponible uniquement en anglais)
Vous trouverez ci-dessous un exemple de plan de renforcement des capacités communautaires basé sur les activités planifiées du noyau communautaire.
| Activité proposée dans le plan d’action communautaire
(Année 1) |
Exemple: Accroître l’utilisation des services de SR/PF par le biais des groupes de soutien aux femmes |
| Lacunes à combler (connaissances, compétences, ressources nécessaires) | · Compétences en développement organisationnel et leadership
· Connaissances techniques (connaissance des preuves actuelles) · Possibilité d’établir des liens avec des ressources externes · Plaidoyer pour la qualité services de SR/PF · Utilisation des données pour le suivi des résultats |
| Points forts existants | · Des bénévoles de la santé préalablement formés.
· Existence de liens avec les autorités traditionnelles. |
| Comment les capacités seront-elles développées? | · 4x sessions d’1H sur la dynamique collective
· 4x sessions d’une heure sur le leadership · Commencer à établir des liens avec les services de santé du district pour plaider en faveur de meilleurs services de SR/PF · Des échanges inter-communautés avec les communautés voisines donnent déjà des résultats · 4x sessions d’1H sur la prise de décision en groupe |
| Par qui ? | · Conseil de quartier
· Agents de santé de district · Équipe de mobilisation communautaire · ONG locale sur l’utilisation |
| A quelle échéance ?
(Année 1) |
· 1er trimestre : formation sur la dynamique de groupe
· 2ème trimestre : formation sur la qualité définie par le partenariat · 3ème trimestre : utilisation des données pour éclairer la micro-planification · 4ème trimestre : visites inter-communautés |
Méthodes de renforcement des capacités communautaires
La liste ci-dessous montre de nombreuses façons différentes de renforcer les capacités communautaires.
- Développer des « champions » communautaires qui peuvent soutenir les capacités dans toutes les communautés.
- Organiser de courts ateliers de 1 à 2 heures avec le groupe de base et les principaux leaders traditionnels et officiels.
- Organiser des visites d’échanges inter-communautés.
- Développer de petites subventions pour les ONG/OBC afin de financer le renforcement des capacités.
Étape 3 : Utiliser les données pour suivre et adapter l’action collective
Le suivi se fait à plusieurs niveaux du système de santé par divers acteurs. Dans les initiatives d’EC, vous devrez effectuer un suivi au niveau du district mais aussi au niveau de l’établissement ou aire de santé/de la communauté.
Au niveau du district, l’équipe de mobilisation communautaire devra suivre les succès et les défis globaux de la mobilisation communautaire, les progrès réalisés dans le renforcement des capacités communautaires et appliquer une approche de gestion adaptative pour travailler avec les communautés afin d’ajuster les stratégies, si nécessaire.
Au niveau de l’aire de santé/de la communauté, le noyau communautaire a besoin de soutien pour utiliser les données générées par le centre de santé et d’autres parties prenantes de la communauté, telles que les agents de santé communautaire, afin de suivre les changements dans le(s) problème(s) de SR/PF. Au cours de cette phase et tout au long du CAC, les acteurs communautaires utilisent une combinaison de systèmes, de méthodes et d’outils formels et informels pour suivre les progrès.
Il est important de travailler avec les communautés pour comprendre les changements à suivre afin d’évaluer les progrès vers l’atteinte de leur objectif, de corriger les écarts, d’éclairer les plans actuels et futurs et de célébrer les succès ! Voici quelques questions générales de suivi à se poser :
- Quel est l’objectif mobilisateur et les résultats souhaités ?
- Qu’est-ce que la communauté veut suivre et comment va-t-elle s’y prendre ? De quels outils et processus auront-ils besoin ? Quels sont les indicateurs nécessaires pour déterminer les progrès, la réussite ou l’échec ?
- Comment suivons-nous actuellement les changements liés à cet objectif ? Quelles données ou informations existent actuellement pour partager les observations sur les progrès ?
- De quelles données supplémentaires avons-nous besoin pour partager nos observations sur les progrès accomplis dans la réalisation de l’objectif ? Que faut-il faire pour accéder à ces nouvelles données ?
Des outils de suivi spécifiques peuvent être adaptés au problème spécifique et aux objectifs de renforcement des capacités communautaires. Le tableau ci-dessous est un exemple de tableau d’information communautaire fictif qu’un comité de santé pourrait utiliser au niveau du centre de soins de santé primaires.
| Tableau d’information sur la fréquentation des visites de soins prénatals et l’utilisation de la planification familiale | |||
| Nom de la communauté – | |||
| Population prioritaire – Femmes enceintes et en âge de procréer | |||
| [Espace pour photo d’une femme] | Mois | Mois | [etc.] |
| [Espace pour illustrer la CPN] | |||
| [Espace pour illustrer la PF] | |||
Save the Children
L’accès des communautés à des données pertinentes pour leur vie favorise la participation, l’action et les résultats. Les données générées avec et par les communautés, et analysées collectivement, ont été adaptées dans divers contextes avec des résultats positifs. Par exemple, lorsque des systèmes de surveillance de la santé et la participation de la communauté à la collecte et à l’analyse d’indicateurs de santé ont été mis en place, l’appropriation et l’engagement de la communauté ainsi que les résultats en matière de SR/PF se sont améliorés.
L’utilisation par la communauté des données et des outils de suivi qui les accompagnent doit être adaptée au niveau d’alphabétisation de la communauté et pertinente du point de vue culturel.
Dans les communautés à faible niveau d’alphabétisation, des symboles visuels ont été utilisés tels que les couleurs d’un drapeau ou d’une bannière, des cartes illustrées ou des étapes d’évolution d’une plante pour évaluer les progrès. Travaillez avec les membres de la communauté pour mettre au point un système de suivi qui leur convienne.
Les groupes et les organisations communautaires devront surveiller et documenter les progrès de leurs plans d’action, en particulier s’ils réalisent ce qu’ils ont prévu et si les stratégies de mobilisation sont efficaces ou non. La documentation des discussions sur les données lors des réunions de routine est essentielle. Le noyau communautaire peut utiliser ces données pour des questions de redevabilité et de plaidoyer dans le future.
Exemple du Burkina Faso et du Niger
Il est utile pour les communautés de réviser les plans tous les trimestres, afin que les stratégies et les activités puissent être ajustées, si nécessaire. Dans le cas des programmes Sahel RISE II et WABA au Burkina Faso et au Niger, les COGES ont adopté comme pratique courante des réunions semestrielles de révision des plans. Les réunions de révision sont tenues en collaboration avec les agents de santé de chaque formation sanitaire et des responsables de la santé au niveau du district et de la région y participent en fonction de leur disponibilité.
Étape 4 : Résoudre les problèmes, trouver des solutions et servir de médiateur dans les conflits
Malgré la meilleure planification, la plus grande prévoyance et les meilleures intentions, les choses ne se déroulent pas toujours sans heurts. De bons systèmes de contrôle et une communication régulière dans les deux sens aideront à résoudre les problèmes potentiels en temps utile. Chaque culture développe des stratégies pour prévenir, éviter et résoudre les conflits. Il peut être utile de discuter avec les groupes communautaires de la manière dont ils ont traité les divergences d’opinion et les conflits dans le passé, et de comprendre comment les communautés abordent généralement les conflits au cas où ceux-ci surviendraient. Les communautés peuvent avoir besoin que vous interveniez lorsque le problème se pose :
- Mauvaise gestion ou un détournement des ressources,
- Un donateur qui retire son financement, ou un changement majeur de politique qui affectera la mise en œuvre,
- Des divergences de stratégie entre les partenaires qui nécessitent une médiation extérieure et/ou des informations ou une expérience supplémentaires, et/ou
- Des questions éthiques importantes que votre organisation ou votre équipe ne peut ou ne veut pas soutenir et qui pourraient mettre en péril l’ensemble du programme (par exemple, la coercition ou la violence pour forcer le respect des règles).
La manière dont vous intervenez dépend du ou des rôles que vous souhaitez jouer vis-à-vis de la communauté et de vos responsabilités organisationnelles.
| Défis Communs | Approches de médiation possibles |
| Un individu ou un groupe essaie de bloquer des actions, généralement parce que l’action menace le pouvoir ou l’intérêt de cet individu ou de ce groupe |
|
| La communauté n’a pas la capacité suffisante pour agir |
|
| Une action proposée n’améliore pas la situation/indicateur ou ne contribue pas à l’objectif de mobilisation |
|
| Les participants se désintéressent de la question |
|
| Le financement externe est diminué ou complètement supprimé |
|
| D’autres organisations « rivalisent » pour la participation communautaire en offrant des incitations |
|
Redevabilité communautaire
L’obligation de rendre compte aux communautés et par les communautés peut atténuer les difficultés qui peuvent survenir au cours de l’engagement communautaire (EC). La redevabilité passe par une communication régulière et fréquente entre l’équipe de mobilisation communautaire, le noyau communautaire et l’ensemble de la communauté. L’équipe de mobilisation communautaire peut également collaborer avec les responsables locaux afin d’examiner et d’aborder les stratégies globales de mobilisation et de contrôler et partager les données afin de favoriser la redevabilité des communautés. En outre, le suivi et le traitement des rumeurs et la médiation des conflits peuvent favoriser la redevabilité des communautés.
Autres considérations relatives à la mise en œuvre et à la gestion
Lorsque vous vous lancez dans la conception et la mise en œuvre du CAC en tant que méthodologie d’EC, vous devez garder à l’esprit certaines considérations clés.
- L’Engagement communautaire est une partie essentielle du système de santé communautaire et du système de santé en entier – Les autorités sanitaires à tous les niveaux du système de santé devraient comprendre la méthodologie d’engagement communautaire et elle devrait être intégrée dans les plan opérationnel et le budget du district de même que dans les procédures et outils de supervision et monitoring des centres de santé primaire.
- La facilitation est une fonction clé en matière d’engagement communautaire – Le Cycle d’Action Communautaire est mis en œuvre par une équipe de facilitateur communautaire que nous appelons équipe de mobilisation communautaire. Cette équipe devrait être multi-sectorielle dans sa composition et dirigée par le chargé de santé communautaire, le chargé de la promotion de la santé out toute autre personne assignée par le district sanitaire à cette tâche. Les « agents de première ligne » des autres secteurs tels que l’agriculture, eau et assainissement, action sociale, administration locale et les municipalités sont des ressources locales que le district sanitaire devrait fortement impliquées afin d’avoir une compétente équipe de mobilisation communautaire. Dans le contexte des pays à revenus faibles ou intermédiaires où un district sanitaire couver 10 à 15 centres de santé primaire, le nombre des membres de l’équipe de mobilisation communautaire est de 10 personnes environ.
- La durée de chaque phase du CAC pour une aire de santé est présentée à la figure 1 ci-dessous – Selon le nombre de villages ou de communautés de l’aire de santé, l’équipe de mobilisation communautaire peut en deux ou trois semaines, faciliter le processus de développement du plan d’action communautaire pour adresser les questions de SR/PF. Il est très important d’aligner la planification communautaire au cycle de planification et budgétisation du secteur santé du pays. Les plans d’action communautaire peuvent être annuel ou semi-annuel mais devrait dans tous les cas remonter au niveau district avec les recommandations budgétaires.
Figure 6 : Résumé du cycle d’action communautaire
- Considérations de coûts – La mise en œuvre du plan d’action communautaire nécessite des fonds pour la formation, le transport et les activités. Ces coûts doivent être inclus dans le budget du district dans le cadre du budget de promotion de la santé. Chaque pays ou district devra élaborer son budget en fonction de son contexte et des coûts unitaires.
Lors de la budgétisation de l’EC, tenez compte des catégories de coûts suivantes :
- Formation de l’équipe de mobilisation communautaire – Les coûts peuvent inclure le transport local, l’hébergement et le lieu de formation, le matériel de formation, les repas et les rafraîchissements.
- Activités de l’équipe de mobilisation communautaire – Indemnités de transport et de restauration pour les membres de l’équipe de mobilisation communautaire afin de faciliter le processus dans chaque zone de couverture.
- Réunions communautaires – Transport, matériel de réunion, matériel de communication, indemnités de déjeuner ou de rafraîchissements pour le noyau communautaire ou les membres de la communauté élargie pour assister aux ateliers et aux formations communautaires.
- Mise en œuvre des activités communautaires – Fonds pour soutenir la mise en œuvre de plans d’action communautaires.
Points clés à retenir
Agir et Faire le Suivi Ensemble est la cinquième phase du CAC.
Vérifiez votre compréhension
Merci d’avoir suivi la sixième leçon de l’ouvrage Mobiliser les communautés pour la santé reproductive et la planification familiale. Vous trouverez ci-dessous un questionnaire non noté qui vous permettra de vérifier votre compréhension de la Phase 5. Cliquez sur le bouton « Contrôle des connaissances » pour commencer.
Évaluation finale : Mobiliser les Communautés pour la SR/PF
Merci d’avoir suivi le cours Mobiliser les Communautés pour la Santé Reproductive et la Planification Familiale. Vous trouverez ci-dessous l’évaluation finale. Cliquez sur le lien de l’évaluation finale pour commencer.
Phase 4: Planifier les Solutions Locales
Objectifs d’apprentissage
À la fin de la phase 4, vous pourrez :
Adaptation du CAC – Phase 4 : Planifier les solutions locales
Dans la phase Planifier les Solutions Locales, le noyau communautaire élabore un plan d’action communautaire pour résoudre le(s) problème(s) de SR/PF que la communauté élargie a exploré et priorisé. Cette phase comprend les trois étapes suivantes :
- Étape 1 – Déterminer qui impliquer dans la planification ainsi que leurs rôles et responsabilités.
- Étape 2 – Concevoir la séance de planification.
- Étape 3 – Faciliter la séance de planification pour créer un plan d’action communautaire.
De nombreuses questions peuvent se poser lors de cette phase, telles que :
- Pourquoi les communautés ont-elles besoin de planifier ?
- Pourquoi les membres du noyau communautaire ne devraient-ils pas élaborer eux-mêmes le plan d’action ?
- Pourquoi ne pas élaborer un plan d’action avec les responsables de la communauté ou les prestataires de services, tels que les agents de santé, les enseignants, etc., puisqu’ils ont les connaissances et le pouvoir de faire quelque chose pour résoudre le problème ?
- Pourquoi l’équipe de mobilisation communautaire n’élabore-t-elle pas le plan, puis ne le présente-t-elle pas aux responsables de la communauté pour approbation ?
Ces questions trouveront une réponse dans cette session.
Save the Children
Phase 4 : Planifier les Solutions Locales
Étape 1 : Déterminer qui impliquer ainsi que leurs rôles et responsabilités
Avant d’entamer le processus de planification de l’action communautaire, déterminez qui doit participer. Souvent, lorsqu’on demande aux communautés : « Qui devrait être impliqué dans la planification ? » la liste s’allonge jusqu’à ce que tout le monde soit répertorié.
Qui impliquer ?
Bien que l’implication de tout le monde dans le processus de planification puisse être souhaitable du point de vue de la participation, tout le monde dans la zone d’intervention ne peut pas participer. Ces questions aideront le noyau communautaire et les autres à décider qui inviter à participer à la planification :
- La personne/le groupe est-il directement affecté par le problème de SR/PF ?
- La personne/le groupe a-t-il un pouvoir de décision sur les politiques ou les ressources liées aux problèmes de SR/PF ?
- La personne est-elle un leader local (formel ou informel) ou un leader d’opinion clé et cette personne influence-t-elle les attitudes et les comportements des membres de la communauté en matière de SR/PF ?
- La personne est-elle très intéressée par la problématique de SR/PF ?
- La personne/le groupe prend-elle ou influence-t-elle les décisions ou l’accès à l’information ou aux services pour ceux qui sont directement affectés par le problème ?
- La personne/le groupe possède-t-elle des compétences, des connaissances ou des capacités particulières qui pourraient aider le groupe de planification à prendre des décisions plus éclairées ou à mettre en œuvre le plan d’action lorsqu’il est élaboré ?
- Si la personne/le groupe n’était pas invitée, essaierait-elle d’entraver la mise en œuvre du plan d’action ou de créer d’autres problèmes ?
- Certaines des stratégies du plan d’action nécessitent-elles l’approbation d’une personne ou d’un groupe spécifique car elles peuvent avoir accès ou influencer les ressources nécessaires ?
Si la réponse à l’une des questions ci-dessus est oui, le noyau communautaire devrait envisager d’inviter ces personnes ou représentants du groupe en gardant à l’esprit que le nombre de participants doit être gérable dans le contexte d’un atelier communautaire. Habituellement, 30 participants, y compris les membres du noyau communautaire, est un nombre acceptable.
De la même manière que les membres de la communauté ont collectivement priorisé les questions de SR/PF lors de la phase d’exploration, au cours de la session de planification, les facilitateurs et les membres du noyau communautaire s’assurer que les personnes les plus affectées ont une voix égale et que les activités planifiées sont décidées par consensus, par le biais d’un vote et/ou en utilisant des techniques et des outils participatifs pour prioriser les activités. Le facilitateur ne doit pas dominer cette étape.
Si certains participants sont intéressés par une tâche particulière mais ne savent pas s’ils peuvent la réaliser efficacement, envisagez d’associer à la personne quelqu’un qui a plus d’expérience pour renforcer sa confiance en soi ou pour lui servir de mentor.
Yagazie Emezi/Getty Images/Images of Empowerment
Sélectionner un facilitateur
Les membres du noyau communautaire et l’équipe de mobilisation communautaire multisectorielle doivent discuter ouvertement de qui doit animer la ou les séances de planification des actions. Certains membres de l’équipe de mobilisation communautaire et des responsables communautaires qualifiés peuvent être sélectionnés s’ils répondent, entre autres, aux critères suivants, jugés importants par l’équipe de mobilisation communautaire :
- Avoir des compétences en animation participative.
- Avoir une expérience antérieure en planification participative.
- Avoir une expertise en SR/PF.
- Etre capable de parler la langue locale.
Séances de planification communautaire
Les sessions de planification de l’action communautaire contribuent à renforcer le travail d’équipe au sein des membres du noyau communautaire, leurs compétences organisationnelles et leur responsabilité vis-à-vis de l’ensemble de la communauté. Parmi les préparations clés de la planification, on peut citer :
- Concevoir des sessions de planification.
- Animer des séances de planification.
- Planifier la logistique (où les sessions auront-elles lieu, quand et comment inviter les participants).
- Documenter et utiliser la matrice de planification.
N’oubliez pas !
Assurez-vous que des représentants du (des) groupe(s) le(s) plus affecté(s) par le(s) problème(s) prioritaire(s) de SR/PF, tels que les femmes en âge de procréer qui n’ont pas accès aux services ou qui ne les utilisent pas, se joignent aux membres du noyau communautaire, aux autres responsables de la communauté et aux prestataires de services de santé afin d’élaborer le plan d’action communautaire.
Étape 2 : Concevoir la (les) séance(s) de planification
Découvrez comment les membres de la communauté ont déjà entrepris une planification dans leur communauté. Ce ne sera probablement pas la première fois que les communautés planifient ensemble. Les cérémonies traditionnelles, les célébrations, les travaux agricoles et bien d’autres activités nécessitent toutes la coopération et la planification de la communauté. Apprenez et adaptez-vous, le cas échéant, à partir de ces expériences.
Conception des séances de planification
Un plan d’action communautaire écrit guidera normalement les activités communautaires pendant six mois à un an. Cela permet à la communauté de visualiser le changement et d’adapter son plan d’action à ce qui fonctionne ou non. Habituellement, le plan d’action communautaire peut être élaboré au niveau du village et/ou de l’aire de de santé en fonction de ce que l’équipe de mobilisation communautaire ou les responsables de la santé du district décident de considérer comme « communauté ». Il est important de garder à l’esprit que la planification de l’action communautaire pour l’action collective s’inscrit dans le contexte d’un système de santé plus large et doit être alignée sur le cycle de planification de l’équipe de santé du district et sur son calendrier budgétaire.
Pour concevoir la session de planification, le noyau communautaire devra examiner et préparer les résultats de la phase 3, Explorer les atouts et les obstacles et fixer les priorités, afin de mettre en évidence les informations clés qui doivent être partagées au cours des sessions de planification. Lors de la conception d’un processus de planification participative, il est utile d’envisager la planification selon la perspective de la communauté :
- Quels sont les objectifs et les attentes de la communauté en matière de planification ?
- Quelle a été leur expérience antérieure de participation à des groupes et à des processus de planification en particulier ?
- Qu’est-ce que les membres de la communauté ont besoin d’apprendre de la phase d’exploration et des déterminants sous-jacents qui empêchent un changement positif ?
- Quelles compétences en matière de planification et autres compétences pertinentes les communautés possèdent-elles ?
- Quelles sont les relations de pouvoir existantes entre les participants ?
- Comment le contexte culturel dans lequel ils vivent affecte-t-il la manière dont ils sont censés (ou non) participer à la planification de l’action collective (par exemple, âge, sexe, groupe ethnique, classe socio-économique et affiliations politiques ou religieuses) ?
- Existe- t-il un large éventail d’expériences en matière de planification communautaire et/ou de SR/PF ou le groupe est-il assez homogène ?
- Y aura-t-il plus d’hommes que de femmes ? Les groupes doivent-ils être spécifiques au genre pour encourager les femmes à s’exprimer plus librement ?
- Les participants représenteront-ils d’autres organisations ou individus, ou participent-ils en tant qu’individus ?
Les séances de planification doivent avoir lieu à un moment où les participants de la communauté sont le plus disponibles. Il peut s’agir d’un atelier de deux jours ou de plusieurs séances de deux à trois heures jusqu’à ce que le plan d’action soit élaboré.
Principales caractéristiques de la planification participative
La planification participative devrait s’appuyer sur les compétences et les connaissances existantes et aider tous les participants à :
- Expliquer ce qui se passe et pourquoi, comme le but de la réunion et les missions du groupe.
- Se sentir en sécurité et à l’aise pour s’exprimer.
- Remettre en question les hypothèses et faire preuve de réflexion créative.
- Apporter leurs connaissances, leur expérience et leurs compétences de manière positive qui aide le groupe.
- Partager et maximiser l’expérience collective du groupe.
- Produire un plan d’action qui énonce clairement ce qu’ils veulent réaliser et comment ils entendent le faire.
Quelques techniques d’élaboration de stratégies ou d’interventions visant à lever les obstacles identifiés au cours de la phase d’exploration
- Organiser une saynète ou une comédie pour décrire les barrières et les obstacles à la résolution des problèmes de SR/PF (par exemple, montrer ce qui se passe dans la communauté lorsque le taux de fréquentation des consultations prénatales est faible et identifier les causes de cette situation).
- Dresser une liste de barrières et d’obstacles à la résolution du problème, puis élaborer des solutions pour lever ces barrières (par exemple, développer un mécanisme pour aider à suivre les femmes enceintes qui manquent les rendez-vous de CPN).
- Inviter les prestataires de services de santé à partager leurs idées pour améliorer les services adaptés aux jeunes et discuter des activités réalisables, acceptables et pratiques à adopter (par exemple, discuter des « pratiques recommandées » ou partager les expériences réussies d’autres communautés).
- Utiliser les conclusions de « l’arbre à problèmes » pour suggérer des moyens de traiter le problème prioritaire ou ses causes profondes exactes.
Lors d’un remue-méninge sur des stratégies ou des solutions possibles, demandez aux participants ce qui suit :
- Pensent-ils que la stratégie qui a été élaborée s’attaque-t-elle à la cause profonde ou au déterminant du problème de SR/PF classé comme prioritaire ?
- Si oui, pourquoi ?
- Si non, pourquoi et comment amélioreraient-ils la stratégie ?
- S’ils sont incertains et décident qu’il vaut mieux essayer la stratégie, à quel moment la communauté/l’équipe décide-t-elle que la stratégie doit être revue et modifiée ?
Partenariats et coalitions efficaces pour agir sur les déterminants sociaux et accroître l’équité
Des partenariats et des coalitions efficaces rassemblent divers partenaires et intervenants qui peuvent aider à identifier et à traiter d’autres déterminants sociaux d’une manière qu’un programme à lui seul ne pourrait pas faire. Favoriser en permanence une collaboration et une coordination solides avec d’autres efforts et initiatives afin de maximiser l’efficacité, la portée et l’impact.
N’oubliez pas !
Concevez la session de planification communautaire de manière à ce que les membres de la communauté et les personnes les plus concernées par les questions de SR/PF se sentent en sécurité et à l’aise pour s’exprimer, remettre en question les hypothèses, penser de manière créative et contribuer avec leurs connaissances, leurs expériences et leurs compétences.
Étape 3 : Faciliter la ou les séances de planification pour créer un plan d’action communautaire
Les membres du noyau communautaire sont au cœur du processus de planification de l’action communautaire. Un membre de l’équipe de mobilisation communautaire ou un autre membre de la communauté facilitera le processus de planification avec le soutien de l’équipe de mobilisation communautaire. Prévoyez de relever les défis qui pourraient survenir lors des séances de planification communautaire. Le tableau ci-dessous met en évidence les défis courants et les solutions possibles que vous pourrez adopter ou adapter.
| Défis communs | Solutions possibles |
| Il n’y a pas assez de temps pour réaliser toutes les tâches de planification dans un délai de six mois ou d’un an. | Priorisez les tâches les plus importantes et/ou réduisez le temps de certaines tâches. Laissez le but et les objectifs de l’effort d’EC pour la SR/PF guider la prise de décision. |
| Les participants réalisent toutes les tâches, mais proposent des stratégies qui n’auront probablement aucun impact sur le(s) problème(s). | Demandez aux participants comment ils pensent que la stratégie abordera le(s) problème(s), afin que les actions prévues soient pertinentes et traitent le(s) problème(s). |
| Remettez en question les hypothèses cachées. Les stratégies pourraient-elles avoir un impact positif mais les prestataires techniques externes ne le pensent pas en raison de leurs propres assomptions ? | |
| Prenez le temps d’explorer l’éventail des connaissances avec d’autres personnes sur la façon d’aborder le problème. | |
| Abordez la question des agendas personnels qui s’immiscent dans le processus de planification. | |
| Les participants ont développé des stratégies qui auront un impact favorable sur le(s) problème(s), mais elles ne relèvent pas du même secteur (par exemple, l’amélioration des routes pour faciliter le transport vers les services de santé), et votre organisation/projet ne dispose que de ressources et d’expertise technique nécessaires pour aider à résoudre un problème spécifique et ciblé. | Aidez les participants à envisager d’établir des liens avec d’autres organisations et ressources internes ou externes à leur communauté. |
| Les participants sont coincés dans le processus de planification. | Partagez les expériences et les solutions d’autres communautés. Assurez-vous que ces expériences ne dictent pas les solutions. |
| Les participants ne peuvent s’accorder sur une stratégie. | Acceptez d’être en désaccord et optez d’essayer les deux stratégies (si possible) pour voir laquelle fonctionne le mieux. |
| Combinez les stratégies si possible. | |
| Cherchez une nouvelle stratégie sur laquelle tous sont d’accord en déterminant ce qu’ils souhaitent accomplir et en explorant de nouvelles approches pour y parvenir. | |
| Recommandez de recueillir plus d’informations sur chaque stratégie proposée avant de prendre une décision. | |
| Suggérez de reporter toute décision à une date ultérieure où de nouvelles options pourront être discutées. |
Animer la séance de planification
La qualité du plan d’action communautaire sera largement déterminée par la qualité de la facilitation. Un animateur d’atelier efficace doit :
- Présenter les résultats de la phase explorer les atouts et les obstacles et fixer les priorités.
- Valider l’analyse qui a identifié les causes sous-jacentes du ou des problèmes de SR/PF.
- Décrire un processus pour identifier les résultats souhaités/objectifs spécifiques du groupe. Ceux-ci doivent être “SMART-G” (spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes, limités dans le temps et sensibles au genre).
- Développer un processus pour identifier les activités à mettre en œuvre.
- Aider les participants à sélectionner des mécanismes de coordination et de suivi pour suivre les progrès vers l’atteinte des objectifs spécifiques.
En plus de ce qui précède, un bon facilitateur doit avoir de solides compétences non techniques telles que :
- La capacité à faire en sorte que la voix de chacun soit entendue/tous aient une chance de contribuer.
- La capacité à faciliter la recherche d’un consensus.
- La conscience et la capacité à manœuvrer autour de la dynamique de pouvoir du groupe et des différences de personnalité.
Partager les plans d’action avec la communauté au sens large
Save the Children
La redevabilit é sociale est un résultat clé attendu du processus d’EC. Il est donc important que les membres du noyau communautaire considèrent le plan d’action qu’ils élaborent comme une ébauche jusqu’à ce qu’il soit partagé avec l’ensemble de la communauté et validé. Les communautés ont souvent besoin de plusieurs séances de planification avant de finaliser un plan d’action solide. Considérez ce qui suit : Une fois qu’un projet de plan d’action communautaire est élaboré, le noyau communautaire doit le partager avec l’ensemble de la communauté pour créer une appropriation, susciter un soutien supplémentaire et une large participation, et définir des attentes en matière de redevabilit é sociale.
Exemple de plan d’action communautaire
| Problème/comportement
Quel est le problème prioritaire à traiter ? |
Les femmes enceintes ne se rendent pas aux CPN pendant le 1er trimestre de la grossesse | |||
| Causes profondes/déterminants | 1. Manque de moyen de transport pour se rendre au centre de santé | 2. Peur des critiques et des brimades de la part des proches | ||
| Objectifs
Que voulons-nous réaliser spécifiquement ? |
Augmenter de 50% le nombre de femmes enceintes qui se rendent aux CPN au cours du 1er trimestre de leur grossesse | |||
| Stratégies
Comment allons-nous atteindre notre objectif ? |
1. Travailler avec l’association des transporteurs pour établir un mécanisme de transport local pour les femmes enceintes | 2. Travailler avec la radio communautaire locale pour dissiper la peur des critiques sur les soins prénatals précoces | ||
| Activités
Qu’allons-nous faire pour obtenir le résultat ? |
Rencontre avec les transporteurs pour négocier un accord | Mise en œuvre du contrat de transport | Approcher la radio communautaire locale pour définir un programme et négocier le temps d’antenne | Développer et diffuser une émission de radio communautaire sur les soins prénatals précoces |
| Personne ou groupe responsable
Qui est responsable de chaque activité ? |
Président du noyau communautaire | Présidents des transporteurs et noyau communautaire | Président du noyau communautaire et responsables de l’établissement de santé | Chargé de programme radio communautaire |
| Ressources
De quoi avons-nous besoin pour atteindre le résultat ? |
Lieu de réunion
Carnets de notes |
Fonds pour payer les frais de transport | Lieu de réunion | Lieu de réunion
Transport allowance Temps d’antenne |
| Calendrier | À la fin du 1er mois de l’exercice | Tout au long de l’année | Au cours du 1er mois de l’année | En continu une fois par semaine |
| Indicateurs
Comment saurons-nous que nous avons atteint le résultat souhaité ? |
1. Nombre de femmes enceintes transportées | 2. Nombre d’émissions de radio réalisées | ||
*La matrice du plan d’action communautaire et d’autres ressources utiles sont disponibles sous l’onglet « Matériel » ci-dessus.
Points clés à retenir
Planifier les Solutions Locales est la quatrième phase du CAC.
Vérifiez votre compréhension
Merci d’avoir suivi la cinquième leçon de l’ouvrage Mobiliser les communautés pour la santé reproductive et la planification familiale. Vous trouverez ci-dessous un questionnaire non noté qui vous permettra de vérifier votre compréhension de la Phase 4. Cliquez sur le bouton « Contrôle des connaissances » pour commencer.
Phase 2: Organiser l’Action Collective
Objectifs d’apprentissage
À la fin de la phase 2, vous pourrez :
Adaptation du CAC – Phase 2 : Organiser l’action collective
Cette session explore comment les communautés peuvent s’organiser autour de questions ciblées de SR/PF pour accroître la participation des personnes les plus affectées et exclues, et encourager un large engagement aux niveaux communautaire, institutionnel et politique.
Organiser l’Action Collective est la deuxième phase du cycle d’action communautaire et s’articule autour de quatre étapes :
- Étape 1 – Visualiser un changement positif – orientation communautaire et partenariat.
- Étape 2 – Établir des relations, la confiance, la crédibilité et un sentiment d’appartenance avec la communauté.
- Étape 3 – Inviter la communauté à participer.
- Étape 4 – Identifier et renforcer un groupe de base dans la communauté.
Les communautés doivent comprendre qui est exclu et s’attaquer aux obstacles à la participation pour s’assurer que les personnes les plus affectées et les plus intéressées par les questions spécifiques de santé reproductive et de planification familiale puissent s’exprimer, jouer un rôle central et bénéficier des résultats.
A ce stade du CAC, l’équipe de mobilisation communautaire aura déjà rencontré de manière informelle les chefs communautaires et religieux pour en savoir plus sur l’histoire de la communauté, les normes sociales et de genre, les valeurs, les structures sociales formelles et traditionnelles, le pouvoir de décision et l’engagement des hommes dans les questions de SR/PF. L’équipe de mobilisation communautaire aura également déjà recueilli des informations auprès des établissements de santé, des bases de données nationales et d’autres sources sur l’ampleur du problème traité, comme mentionné dans la phase 1.
En utilisant les données et les informations recueillies à partir de l’analyse de la situation effectuée lors de la phase se préparer à mobiliser, l’équipe de mobilisation communautaire aidera désormais les communautés à articuler une vision de changement positif et à formaliser les partenariats et l’appropriation communautaires et mobilisera tous les partenaires gouvernementaux et de la société civile multisectoriels concernés pour soutenir l’objectif de mobilisation à travers une série de réunions d’orientation et de visualisation des partenariats que vous allez étudier maintenant.
Les deux principaux résultats attendus de la phase Organiser l’Action Collective sont : (1) l’adhésion de la communauté et (2) la formation/l’identification d’un groupe de base communautaire.
Save the Children
Phase 2: Organiser l’Action Collective
Étape 1 : Visualiser un changement positif – orientation et partenariats communautaires
Une étape essentielle de la phase Organiser l’Action Collective est la planification d’une série de des réunions de visualisation et d’orientation communautaires à grande échelle pour entamer un dialogue lié aux objectifs de SR/PF (par exemple, augmenter le recours aux soins prénatals pendant le premier trimestre de la grossesse, réduire la grossesse et le mariage précoce chez les adolescentes, accroître l’accès aux services de contraception, etc.). Les réunions de visualisation et d’orientation de la communauté créent une appropriation et suscitent la participation.
Save the Children
Déterminer qui convoque les réunions d’orientation au niveau communautaire pour atteindre les personnes les plus affectées, et intéressées par la question et inclure ceux qui en sont le plus souvent exclus. Préparer des leaders de confiance pour soutenir le processus d’orientation au sein de leurs propres communautés. Il faut tenir compte du fait que les personnes décident souvent d’assister à une réunion parce qu’elles pensent qu’elles y ont leur place et non en raison du sujet traité.
Veiller à ce que les responsables communautaires formels et informels respectés soient prêts à mobiliser la communauté au sens large et à faciliter le processus de visualisation et d’orientation de la communauté. Les leaders communautaires de confiance doivent s’approprier le processus ! Les partenaires externes peuvent co-animer les séances d’orientation communautaire pour apporter des données et des informations supplémentaires qui mettent en évidence la gravité et les faits liés au problème.
Exemple du Burkina Faso et du Niger
Au Burkina Faso et au Niger, l’orientation ou l’entrée dans la communauté a été organisée en trois (3) réunions :
- Réunion des responsables communautaires
- Réunion villageoise
- Réunion de partage d’expériences avec les dirigeants communautaires
Le comité de gestion (COGES) ou les membres du comité de gestion de l’établissement de santé, les représentants des groupes de femmes, l’association des agriculteurs, les responsables religieux, etc. ont participé à la réunion des responsables communautaires. La discussion a été introduite grâce à un saynète décrivant les défis posés par la fréquentation précoce des consultations prénatales dans la communauté. Après le débriefing du saynète, la sage-femme a présenté les indicateurs de SR/PF de l’établissement de santé pour que les responsables communautaires puissent mieux comprendre et apprécier leur propre situation.
Réunions de visualisation
Qui pourrait être invité à une séance d’orientation communautaire ?
- Leaders (formels et traditionnels).
- Personnes les plus affectées/exclues.
- Grands-parents, tantes et oncles.
- Hommes et garçons.
- Femmes et filles.
- Leaders confessionnels.
- Médias communautaires.
- Agents de vulgarisation du gouvernement (santé, nutrition, protection de l’enfance, éducation, etc.).
- Organisations communautaires (par exemple celles dirigées par des jeunes, par des femmes).
- Prestataires et administrateurs de services de SR/PF.
Figure 5. Modèle socio-écologique décrivant comment les facteurs à différents niveaux renforcent ou influencent un défi normatif ou social donné, y compris les questions de santé reproductive et de planification familiale.
L’engagement communautaire pour le CSC nécessite un large soutien à la base. Ne limitez pas les séances d’orientation et de visualisation communautaires aux groupes qui pourraient sembler alignés sur le problème de SR/PF abordé. Par exemple, si le problème ciblé est le faible recours aux consultations prénatales (CPN) au cours du premier trimestre de la grossesse, invitez un large éventail de participants au-delà des femmes en âge de procréer, tels que des hommes, des maris, des belles-mères, des grands-mères, etc. D’autres problèmes sociaux, comme le montre la figure 5) peuvent être à l’origine de la faible adoption des soins prénatals précoces, tels que les normes sociales et la peur des critiques. Ainsi, il est essentiel d’impliquer la communauté au sens large, y compris les parties prenantes internes et externes, telles que les chefs traditionnels, les groupes de femmes et les institutions locales.
Quand les réunions auront-elles lieu ?
Les réunions d’orientation sur la visualisation peuvent être organisées autour d’autres événements qui se déroulent dans la communauté, tels que des événements communautaires traditionnels, des activités de développement (par exemple, des démonstrations nutritionnelles), des réunions de groupes de femmes, des événements de célébration nationale et des activités de droits de l’homme (par exemple, journées de la femme, journées de la jeunesse, etc.).
Quels sujets devraient-on inclure ?
Planifiez des réunions avec les principales parties prenantes de la communauté. Identifiez les sujets à couvrir, préparez un ordre du jour et identifiez qui peut le mieux présenter les différents sujets. La plupart des séances d’orientation sur la visualisation comprennent :
- Accueil par les leaders communautaires.
- Présentation des participants et de l’équipe de mobilisation communautaire.
- Présentation des partenaires externes et aperçu de leurs rôles et responsabilités.
- Discussions sur le thème central de la SR/PF (par exemple, les grossesses chez les adolescentes).
- Partager des données sur la question, recueillir les points de vue et les priorités de la communauté.
- Présenter l’objectif mobilisateur.
- Des exercices pour visualiser un changement positif.
- Forger un partenariat respectueux qui favorise le co-apprentissage et l’appropriation.
- Présenter le développement piloté par la communauté et le CAC.
- Reconnaître les forces et les besoins de la communauté.
- Inviter à participer, y compris les personnes les plus touchées, discriminées et exclues.
- Discussion sur la façon dont la communauté a travaillé ensemble dans le passé et quelles sont les prochaines étapes.
La présentation de données sur la question de la SR/PF peut s’avérer extrêmement utile lors des séances de visualisation et d’orientation de la communauté, afin de sensibiliser sur les problèmes cachés liés aux normes de genre, sur la stigmatisation ou sur les attitudes susceptibles d’empêcher le changement. Il peut être utile d’utiliser des moyens culturellement appropriés pour présenter les données, tels que des saynètes, des jeux de rôle (plutôt que des cours magistraux), ainsi que des informations provenant d’analyses situationnelles récentes, de systèmes de suivi du gouvernement local ou de la recherche.
Etape 2 : Etablir des relations, la confiance, la crédibilité et un sentiment d’appartenance avec la communauté
Chaque fois que vous tenez une promesse, les autres apprennent qu’on peut vous faire confiance. Il s’agit d’un dépôt sur un « compte bancaire émotionnel » (Covey, 2020). Chaque fois que vous rompez une promesse ou que vous traitez mal quelqu’un, vous effectuez un « retrait » de votre compte bancaire émotionnel. Si vous êtes nouveau dans une communauté, vous commencerez sans « argent » en banque, vous devez donc établir un solde positif sur le compte bancaire émotionnel des membres de la communauté.
Vous pouvez instaurer la confiance entre les membres de la communauté avec lesquels vous souhaitez travailler en :
- Arrangeant des horaires de réunion pratiques en fonction de la disponibilité des membres de la communauté et en créant des espaces de réunion sûrs, où les participants peuvent s’exprimer librement et en toute confidentialité.
- Apprenant à connaître et en acceptant où les individus et les groupes communautaires en sont dans leurs propres réalités, leurs compétences, leur compréhension et leur organisation autour des forces de la communauté.
- Etant honnête et transparent. Par exemple, dans le projet West Africa Breakthrough ACTION (WABA), ils ont encouragé l’honnêteté en séparant d’abord des groupes similaires (par exemple, les jeunes, les chefs religieux, les hommes, les femmes, les prestataires de services) pour discuter des questions de PF, puis ont réuni tous les groupes pour des échanges facilités afin de s’assurer que le ton reste sûr et orienté vers la recherche de solutions.
- Veillant à ce que tous les membres de votre équipe de mobilisation communautaire communiquent de manière cohérente avec les membres de la communauté, ce qui signifie que tous les membres de l’équipe adhèrent aux principes et à la philosophie d’EC, soient bien informés sur les activités d’EC et peuvent les expliquer aux membres de la communauté.
- Attirant l’attention des membres de la communauté sur les moments où ils ne tiennent pas leurs promesses et leurs engagements, d’une manière respectueuse qui encourage la réflexion et favorise une plus grande redevabilité.
- S’excusant et en acceptant la responsabilité lorsque des erreurs sont commises ou des promesses ne sont pas tenues.
- Identifiant une activité que les membres de la communauté apprécient, comme un événement sportif ou une foire communautaire et travailler avec la communauté pour aider à organiser l’action autour des activités existantes afin de tirer parti du temps et des ressources.
Étape 3 : Inviter la communauté à participer
Au début de la phase organiser l’action collective, invitez les personnes les plus affectées et intéressées par l’objectif de mobilisation à participer. Les enfants, les femmes, les groupes minoritaires, les personnes handicapées et d’autres qui sont souvent exclus de la participation et de la prise de décision sont souvent ceux qui rencontrent le problème le plus directement et doivent participer à la recherche de solutions appropriées.
Considérez comment le développement d’activités de SR/PF qui ciblent les hommes et les garçons en tant que partenaires qui grandissent et nourrissent leurs familles aux côtés de partenaires féminins et servent d’activistes sociaux dans leurs communautés complèteront et renforceront les programmes de SR/PF existants et favoriseront l’égalité des sexes (Hook et al., 2021).
Qui participera ?
La participation à l’EC pour le CSC commence souvent avec un petit groupe motivé. Toutefois, la question de savoir qui participe et comment est liée au fait que les individus estiment avoir le droit de participer et le pouvoir de surmonter les obstacles à la participation. La question de savoir qui détient le pouvoir est liée à des questions de genre, de race, d’ethnicité, d’identité sexuelle et de statut économique, entre autres facteurs. Veillez à ce que les personnes les plus touchées et souvent marginalisées aient leur mot à dire dans le processus d’EC.
Chaque société a ses propres processus d’exclusion et pourtant certains groupes sont exclus de nombreuses sociétés à travers le monde. Les groupes les plus fréquemment exclus dans le contexte de la SR/PF entrent généralement dans les catégories suivantes :
- Femmes et familles rurales/pastorales pauvres.
- Femmes handicapées.
- Réfugiés, migrants et femmes et ménages déplacés.
- Les filles, en particulier celles mariées précocement.
- Les femmes et les familles touchées par une catastrophe ou vivant dans des zones exposées aux catastrophes.
- Les minorités ethniques ou religieuses.
- Les femmes issues de ménages éloignés des établissements de santé.
La « règle des 60/40» attire l’attention sur l’équilibre des pouvoirs et des voix dans la prise de décision au sein de la communauté. Une véritable représentation des sans-voix exige qu’au moins 60% des participants soient issus des groupes les plus souvent discriminés et exclus des structures communautaires.
Identifier et surmonter les obstacles à la participation
Bien qu’il soit plus facile de travailler uniquement avec des personnes qui répondent à un appel général à l’action (c’est-à-dire inviter ceux qui sont souvent inclus), cette stratégie ne sera pas plus efficace si vous voulez vraiment atteindre les groupes prioritaires. Les personnes les plus touchées par le problème sont souvent confrontées aux plus grands obstacles à la participation, même si elles souhaitent réellement participer.
Les mobilisateurs communautaires sont essentiels pour identifier et surmonter les obstacles à la participation. Connaître ces obstacles et concevoir des moyens de les surmonter peut apporter des avantages évidents. Cela concerne également la participation des jeunes. Souvent, les programmes sont planifiés et mis en œuvre sans l’avis, la contribution ou l’implication active des jeunes.
| Obstacles communs | Stratégies pour surmonter les obstacles |
|---|---|
| Accès physique limité aux sites de réunion. | Organiser des réunions à proximité de l’endroit où les gens vivent et travaillent pour maximiser les chances de chacun d’y participer. |
| Limites culturelles à la mobilité et à la participation (par exemple, pratiques religieuses et sociales d’isolement des femmes, structures de caste, âge). | Envisagez de rencontrer les groupes marginalisés ou vulnérables séparément ou même de former un groupe avec eux tout en travaillant avec les dirigeants et l’ensemble de la communauté pour obtenir davantage de soutien. |
| Contraintes de temps dues aux responsabilités au travail ou à la maison avec la garde des enfants et les tâches ménagères. | Travaillez dans le respect du calendrier de la communauté. Si le temps manque ou s’il s’agit d’une situation d’urgence, il est possible de procéder à des adaptations, par exemple en effectuant des visites à domicile, etc. |
| Les membres de la famille ou les structures sociales qui interdisent la participation de quelqu’un (par exemple, les maris peuvent initialement s’opposer à ce que leurs femmes participent aux réunions parce qu’ils peuvent ne pas en percevoir l’avantage, en particulier si aucune incitation tangible n’est fournie). | Travaillez avec les dirigeants formels et informels pour trouver des moyens de développer progressivement la confiance et d’accroître la participation. |
| Perception que la réunion est pour les autres, en particulier si la personne n’a jamais été invitée à participer à des réunions communautaires ou a été activement découragée d’y participer. | Collaborez avec les leaders locaux et d’autres membres influents de la communauté pour encourager tous les individus à participer.
Utilisez des outils participatifs tels que des jeux ou des pièces de théâtre afin que chacun puisse comprendre ce qui est présenté. |
| Coûts d’opportunité (par exemple « Si j’assiste à cette réunion, je ne ferai pas autre chose qui pourrait être plus bénéfique pour moi ou ma famille »). | Travaillez avec des membres influents de la communauté au fil du temps pour aider à établir la confiance et démontrer qu’il y a des avantages et quelque chose à gagner à résoudre les problèmes de SR/PF.
Mettre en place des cadres de retours d’informations qui permettront de partager les succès avec tout le monde. |
| Faible estime de soi (p. ex. « Je n’ai rien à apporter »). | Assurez-vous que les activités commencent et s’appuient sur l’expérience personnelle directe des personnes avec le problème. |
| Manque d’identification avec les autres participants (p. ex. « Mes besoins sont différents et ils ne comprendront pas »). | Trouvez des activités qui renforcent la cohésion du groupe, la création de liens et l’identification aux questions qui seront abordées. Des réunions séparées pour des sous-groupes de participants peuvent être organisées dans un premier temps. Les résultats de ces réunions peuvent ensuite être synthétisés lorsque les groupes se réunissent. |
| Peur des processus de groupe (par exemple « Dois-je parler devant un groupe ? Je n’aime pas parler devant les autres »). | Maximisez l’utilisation d’outils et de techniques participatives, comme la saynète et le travail en petits groupes, et encouragez tous les participants à contribuer. |
Sensibiliser au problème
Jonathan Torgovnik/Getty Images/Images of Empowerment
Lorsque les gens sont conscients et préoccupés par un problème particulier, ils sont plus susceptibles de participer à la recherche de solutions. Sensibilisez et invitez la participation en procédant comme suit :
- Identifiez et invitez les individus et les groupes qui ont l’expérience la plus directe avec le problème, même si seulement un petit nombre souhaite participer au début.
- Utilisez ce petit groupe pour lancer une campagne de sensibilisation générale en utilisant les médias locaux, des réunions communautaires, en impliquant des leaders respectés comme porte-parole, etc.
- Faites un plaidoyer auprès des dirigeants locaux sur cette question en utilisant des données, des recherches, afin que les leaders locaux mettent la question à leur ordre du jour.
- Partagez des données comparatives sur la prévalence du problème dans la communauté pour souligner la nécessité d’agir.
Dans le cadre du programme Sahel RISE II présenté ci-dessus, les femmes en âge de procréer utilisant les services de SR/PF ainsi que leurs maris ont été identifiés en collaboration avec les agents de santé pour participer aux différentes réunions d’orientation afin que, grâce au partage d’expériences, les autres membres de la communauté puissent mieux comprendre les questions abordées.
Étape 4 : Identifier et renforcer un groupe de base dans la communauté
L’organisation communautaire en vue d’une action collective peut impliquer l’organisation de groupes dans diverses configurations – petits groupes ou grandes coalitions – afin de s’attaquer aux causes des problèmes de SR/PF, d’atteindre ceux qui en ont le plus besoin, d’établir des liens avec des ressources internes et externes et de faire progresser des systèmes de soutien plus vastes. Les groupes de soutien pour les femmes et les hommes, les groupes dirigés par des jeunes, les comités de santé communautaire et les groupes de soins en sont quelques exemples. Il est également important de comprendre les organisations et les processus du gouvernement local qui relient les groupes communautaires aux systèmes locaux de planification, de budgétisation et de plaidoyer.
Noyaux communautaire
Un noyau communautaire ou groupe d’action communautaire est un groupe de 15 à 20 individus issus de la communauté, les plus intéressés et les plus affectés par le problème qui travaillent ensemble pour réaliser un changement positif. Au moins 60% des membres doivent provenir des personnes les plus affectées/intéressées pour s’assurer que leurs voix sont entendues. Le groupe d’action communautaire :
- Joue le rôle de moteur pour mobiliser l’ensemble de la communauté autour de la question.
- Est responsable de faire progresser le CAC.
- Assure le suivi et partage les résultats avec l’ensemble de la communauté.
Faut-il travailler avec un groupe existant ou un nouveau groupe ?
En tant qu’équipe de mobilisation communautaire, vous devez animer des discussions pour aider les communautés à décider de travailler avec un groupe existant ou d’en former un nouveau. Les groupes existants peuvent inclure des structures de leadership traditionnelles, des groupes confessionnels, des groupes de femmes informels, des associations de parents d’élèves, des comités de santé communautaire, etc. Il sera important d’utiliser les personnes chargées de la collecte des informations au cours de la phase se préparer à mobiliser pour discuter avec les dirigeants de la communauté de l’intérêt de travailler avec les groupes communautaires existants ou d’en former de nouveaux.
Parfois, un groupe communautaire peut exister de nom, mais ne fonctionne pas ou n’inclut pas ceux qui doivent participer. Il est important de renforcer la capacité de ce groupe alors que vous travaillez pour soutenir l’action menée par la communauté. Le tableau ci-dessous présente les avantages et les inconvénients de travailler avec des groupes existants.
| Avantages de travailler avec des groupes existants | Inconvénients de travailler avec des groupes existants |
|---|---|
| Évite les retards de démarrage. Vous n’avez pas besoin de temps supplémentaire pour organiser de nouveaux groupes et attendre que les membres se familiarisent.
La cohésion de groupe a généralement été établie dans les groupes existants. Le groupe est généralement stable, avec des équipes définies et peut porter son attention sur de nouveaux sujets. La confiance. Après avoir travaillé ensemble pendant des années, les membres du groupe développent un lien commun et apprennent à se faire confiance. Cette relation de confiance crée un espace leur permettant d’avoir une discussion plus ouverte sur les réalités de leur vie. Altruisme. Les membres du groupe ont démontré leur intérêt à soutenir les autres. |
Inflexibilité. Certains groupes peuvent ne pas être disposés à aborder de nouveaux problèmes ou des approches différentes.
Dépendance vis-à-vis des incitations. Les groupes formés pour recevoir des avantages tangibles, tels que des compléments alimentaires, peuvent ne pas être motivés pour assister aux réunions de groupe sans incitations concrètes. Structure dysfonctionnelle. Certains groupes peuvent être structurés de manière à décourager la participation active de tous les membres du groupe et à empêcher les membres de divulguer des informations personnelles. Structures inégales. La structure des groupes existants peut perpétuer les inégalités. Lorsque des sous-groupes minoritaires ne participent pas aux groupes existants, leurs problèmes ne sont pas inscrits à l’ordre du jour de la communauté et leurs besoins restent non exprimés et non satisfaits. Mêmes vieilles solutions. Les groupes existants peuvent présenter des modèles qui découragent les nouvelles façons de penser et de résoudre les problèmes. Le groupe arrive à des solutions de la même manière et lorsqu’elles ne sont pas efficaces, le groupe est incapable de générer de nouvelles idées. Changer la composition et la dynamique du groupe peut aider le groupe à mieux fonctionner. |
Sélection du noyau communautaire
Les communautés doivent décider si c’est un nouveau groupe ou un groupe existant qui constituera le noyau communautaire pour faire avancer l’objectif de mobilisation. Parfois, des sous-groupes sont formés sous l’égide d’un groupe existant pour jouer le rôle d’un noyau qui se concentre sur la question. Il est important d’étudier comment le groupe existant est perçu par la communauté et les systèmes gouvernementaux, et de déterminer s’il est susceptible de répéter des schémas antérieurs dans ses décisions et ses actions. Dans le cas du projet Sahel RISE II au Burkina et au Niger, les communautés ont décidé de renforcer les comités de santé existants (COGES) et de les aider à mettre en œuvre le plan d’action communautaire.
Stratégies d’identification et de recrutement des membres du noyau communautaire
Recrutez les membres du groupe de base parmi les personnes les plus affectées et/ou intéressées par le problème. N’oubliez pas la règle des 60/40% mentionnée précédemment pour garantir que les plus exclus aient une voix ! Voici quelques tactiques pour créer des groupes de base fonctionnels :
- Auto-sélection – Demandez aux gens de se répartir en petits groupes en fonction des personnes avec lesquelles ils sont à l’aise pour travailler. Les femmes qui se connaissent et se font confiance peuvent être plus à l’aise pour participer aux discussions de groupe et plus disposées à fournir de l’aide aux autres membres. Lorsque le sujet est très personnel, par exemple la SR/PF, certains membres peuvent préférer l’anonymat d’un groupe composé de personnes relativement étrangères, si possible.
- Caractéristiques communes – Il peut s’agir d’un groupe d’adolescents, de chefs religieux ou d’un groupe de femmes enceintes qui peuvent se soutenir.
- Recrutement par des leaders bénévoles – Identifiez des leaders bénévoles et demandez-leur de former des groupes. Les leaders bénévoles peuvent inspirer les gens à se joindre à leurs groupes.
- Désignation par les leaders communautaires – Demandez aux leaders communautaires de suggérer des candidats pour l’adhésion au noyau communautaire. Pour éviter le favoritisme, les candidats doivent être approuvés lors d’une assemblée générale de la communauté.
- Promotion publique – Organisez un événement public et recrutez des membres du groupe parmi les participants. Toutefois, étant donné que cette approche ouvre l’adhésion au groupe à un public diversifié, il peut être plus difficile de trouver un terrain d’entente.
Créer un objectif commun lors de la première réunion
Aidez un noyau communautaire à atteindre son objectif de mobilisation en créant une base claire d’objectif et en identifiant ce que le groupe a en commun lors de la première réunion.
- Établir l’objectif du groupe afin que tous les membres comprennent l’objectif de mobilisation qu’ils souhaitent atteindre.
- Veiller à ce que les rôles, les responsabilités et les normes des membres du groupe soient clairs.
- Aider les membres du groupe à exprimer les raisons pour lesquelles ils s’intéressent à l’objectif/la question mobilisatrice.
- Encourager les membres à apprendre à se connaître et à partager des histoires sur la façon dont la question les affecte.
- Si le groupe est timide, l’animateur doit partager une histoire réelle de la communauté sur la façon dont le problème affecte les individus et les familles.
Établir les rôles, les responsabilités et les normes du groupe de base
Il est essentiel d’établir des normes pour travailler ensemble. Les membres du groupe voudront discuter :
- Comment prendre des décisions (par exemple : consensus, vote, les dirigeants décident).
- Comment attribuer les rôles et les responsabilités et s’il faut organiser des élections.
- Comment communiquer les uns avec les autres et à quelle fréquence se rencontrer.
- Quel rôle les membres veulent jouer.
- Comment les membres du noyau communautaire documenteront leurs réunions, activités et résultats.
Une action communautaire efficace et durable nécessite d’organiser et de renforcer les groupes de manière continue et dynamique. Ce renforcement des capacités s’effectue tout au long du CAC.
Les groupes doivent évaluer leurs propres progrès au fil du temps. En général, les discussions sont plus riches lorsque les membres évaluent d’abord individuellement les capacités du groupe et partagent ensuite leurs observations avec les autres membres du groupe. Dans la session 6, des outils d’évaluation des capacités des groupes communautaires sont présentés et peuvent également être utilisés à ce stade. L’équipe de mobilisation communautaire peut également observer les progrès du groupe et fournir un retour d’information aux membres.
Points clés à retenir
Organiser l’Action Collective est la deuxième phase de la CAC.
Vérifiez votre compréhension
Merci d’avoir suivi la seconde leçon de l’ouvrage Mobiliser les communautés pour la santé reproductive et la planification familiale. Vous trouverez ci-dessous un questionnaire non noté qui vous permettra de vérifier votre compréhension de la Phase 2. Cliquez sur le bouton « Contrôle des connaissances » pour commencer.
Phase 3 : Explorer les Atouts et les Obstacles et Fixer les Priorités
Objectifs d’apprentissage
À la fin de la phase 3, vous pourrez :
Adaptation du CAC – Phase 3 : Explorer les atouts et les obstacles et fixer les priorités
La phase Explorer les Atouts et les Obstacles et Fixer les Priorités est la troisième phase du cycle d’action communautaire et s’articule autour de quatre étapes clés :
- Étape 1 – Explorer le(s) problème(s) avec le noyau communautaire.
- Étape 2 – Explorer le(s) problème(s) avec l’ensemble de la communauté.
- Étape 3 – Analyser les priorités.
- Étape 4 – Définir les déterminants clés à résoudre.
Cette phase offre une occasion importante d’initier des conversations communautaires autour des problèmes de SR/PF. Le processus encourage la réflexion et l’analyse communautaires sur la façon dont les problèmes de SR/PF affectent leur vie et celle de leurs enfants, de leur famille et de la communauté dans son ensemble. En appliquant divers outils participatifs au cours de cette phase, le noyau communautaire, puis la communauté dans son ensemble, exploreront les questions en jeu, établiront un ordre de priorité pour les questions à résoudre et réaliseront un changement positif et exploreront les causes profondes ou les déterminants des questions prioritaires. Cette phase favorise également l’exploration des atouts de la communauté afin d’identifier des solutions réalisables.
Paula Bronstein/Getty Images/Images of Empowerment
La clé pour explorer les problèmes de SR/PF avec les communautés est d’impliquer les membres du noyau communautaire dans une exploration participative qui encourage un dialogue communautaire bidirectionnel, favorise une compréhension commune des problèmes, renforce les compétences et établit des relations entre les individus et les groupes qui sont les plus affectés et souhaitent résoudre les problèmes de SR/PF. Lorsqu’elle est menée en partenariat avec les membres de la communauté, cette phase exploratoire favorise l’appropriation par la communauté et crée une dynamique de changement en rassemblant et en mobilisant les acteurs clés.
Les principaux livrables attendus de cette phase sont une liste des problèmes de SR/PF prioritaires et une liste de leurs déterminants ou causes profondes. Les deux serviront à établir un plan de solutions locales. L’équipe de mobilisation communautaire facilitera ce processus en utilisant des outils participatifs décrits plus en détail dans cette session.
Phase 3 : Explorer les Atouts et les Obstacles et Fixer les Priorités
Étape 1 : Explorer les problèmes de SR/PF avec le noyau communautaire
La phase Explorer commence par un examen approfondi de la situation de la SR/PF. Les membres du noyau communautaire apprennent le plus possible sur les sentiments, les connaissances, les pratiques et les croyances actuels liés au problème et sur leur capacité à répondre à leurs besoins. Cette première étape est généralement réalisée après une ou plusieurs réunions avec les membres du noyau communautaire et les agents des formations sanitaires. Le nombre de sessions dédiées à cette exploration interne des problèmes de SR/PF dépendra :
- Du niveau de confiance établi au sein du groupe et avec les animateurs.
- De la disponibilité des participants à se réunir, les contraintes des donateurs et la disponibilité des membres de l’équipe de mobilisation communautaire (EMC).
- Des outils utilisés : certains outils requièrent plusieurs sessions et une analyse approfondie, ce qui peut nécessiter une formation des membres de la communauté pendant un certain temps.
- Des préoccupations d’ordre logistique : accès géographique, préoccupations saisonnières (par exemple, pluies, plantation, récolte), transport, autres activités communautaires, etc.
- De celui qui facilite le processus d’exploration, c’est-à-dire que vous aurez peut-être besoin de temps pour former de nouveaux animateurs. Les membres de l’EMC sont-ils suffisamment compétents pour faciliter l’exploration ou allez-vous faire appel à différentes expertises ?
- De la durée de la session : si les participants ont besoin de discuter du sujet avec leur famille, leurs amis ou d’autres personnes avant de définir des priorités, ils préféreront peut-être plusieurs séances. La capacité d’attention et le temps de traitement des informations doivent également être pris en compte. Les gens peuvent être fatigués ou préoccupés par d’autres choses qu’ils doivent faire si les sessions sont trop longues.
Les communautés peuvent utiliser de nombreux outils et méthodes participatifs différents pour recueillir des informations et/ou identifier les problèmes prioritaires de SR/PF. Ces outils d’exploration participative comprennent, mais ne sont pas limités à :
- Enquête appréciative (entretiens et/ou discussions de groupe (focus-group) à l’aide de questions appréciatives)
- Cartes illustrées
- Saynète
- Fiche d’évaluation
- Outil d’exploration des normes sociales
- Carte des ressources communautaires
L’équipe de mobilisation communautaire et les noyaux communautaires n’ont pas besoin d’appliquer tous les outils. Un seul outil ou une combinaison de deux outils suffit. Sélectionnez les outils en fonction de certains facteurs, tels que la nature du ou des problèmes, la disponibilité des données et des informations et le niveau d’alphabétisation requis pour pouvoir utiliser un outil particulier. Les descriptions des outils peuvent vous aider à décider quel outil est le plus approprié à votre contexte.
Outils d’exploration participative
Enquête appréciative (entretiens et/ou discussions de groupe à l’aide de questions appréciatives)
La conduite des entretiens et des discussions de groupe (focus-group) fournit des informations clés pour aider les communautés à identifier les problèmes et à établir des priorités. La tâche principale ici sera de concevoir des questionnaires d’entretien / discussion de groupe pour différentes personnes affectées par les problèmes de SR/PF, notamment les femmes en âge de procréer, les maris et les autres membres influents de la famille (par exemple, les belles-mères et les grands-mères), les prestataires de services au niveau de la communauté et de l’établissement, ainsi que les chefs religieux et les leaders communautaires.
Les questions les plus utiles sont les questions d’appréciation :
« Une question qui cherche à découvrir et à faire ressortir le meilleur d’une personne, d’une situation ou d’une organisation » (Whitney et al., 2002).
Les entretiens d’appréciation sont conçus pour recueillir des informations qualitatives riches sous forme de récits porteurs d’une grande richesse de sens et parfois d’une forte charge émotionnelle, plutôt que des données quantitatives sèches composées de chiffres et de statistiques. La forme narrative tente de découvrir les motivations, les priorités, les facilitateurs, les obstacles, les intérêts, les perceptions et les expériences des membres de la communauté concernant le(s) thème(s) central(aux) du programme. Voici deux exemples de questions d’enquête appréciative que l’on peut utiliser :
- Qu’avez-vous ressenti lors de votre visite à l’établissement de santé lors de votre visite prénatale ?
- Pouvez-vous décrire ce qui vous a rendue heureuse la dernière fois que vous êtes allée à l’établissement de santé pour la planification familiale ?
Cartes illustrées
Les cartes illustrées peuvent stimuler la discussion de groupe sur les problèmes clés du programme dans la communauté et aider à hiérarchiser les problèmes. Cet outil favorise la participation des personnes ayant un faible niveau d’alphabétisation et facilite le dialogue sur la question et les priorités de hiérarchisation.
Les cartes illustrées peuvent être utilisées de plusieurs manières. L’une d’entre elles est décrite ci-dessous.
- Le facilitateur dispose toutes les cartes représentant les problèmes de SR/PF déjà identifiés par terre et demande aux participants d’en choisir une qu’ils connaissent.
- L’animateur demande à un participant qui a choisi une carte ce que la carte représente et comment il l’appelle dans cette communauté.
- L’animateur peut poser des questions d’approfondissement sur le problème pour s’assurer que le noyau communautaire et les membres de la communauté au sens large comprennent la nature et les causes du problème.
- L’animateur demande aux participants d’ajouter tout autre problème qui n’aurait peut-être pas été pris en compte.
- L’animateur demande au groupe de classer les cartes en deux piles – l’une pour les problèmes qu’ils considèrent comme importants ou urgents à traiter et l’autre pour les problèmes qu’ils ne considèrent pas comme très importants.
- L’animateur demande au groupe de classer les images/problèmes par ordre de priorité, du plus urgent au moins urgent, du plus important au plus facile à traiter. Les images sont classées trois fois ou plus en fonction du nombre de critères et celle qui obtient le rang le plus élevé est choisie comme priorité.
Saynète
La saynète est un puissant outil participatif et démocratique pour explorer les problèmes, en particulier les problèmes délicats ou sensibles dans les communautés. Après la saynète, tout le monde a le pouvoir de parler car la discussion se concentre sur la saynète et généralise progressivement ce qui s’est passé dans la saynète au contexte communautaire existant.
La saynète est encore plus puissante lorsque les membres de la communauté la jouent eux memes. Les membres de la communauté ont besoin d’environ 30 minutes pour répéter et s’approprier le scénario. La saynète, représentant une communauté fictive avec différents défis de SR/PF, doit être préparé avant la réunion par des volontaires avec le soutien de l’équipe de mobilisation communautaire et ne doit pas durer plus de 10 minutes. Après la représentation de la saynète, l’animateur doit échanger avec les participants en posant une série de questions en commençant par les plus faciles à répondre et en terminant par celles qui demandent plus de réflexion. Par exemple :
- Qu’avez-vous vu et entendu ?
- À quel moment de la saynète étiez -vous le plus intéressé ? Ou malheureux ?
- De quels problèmes clés parle la saynète?
- Quelles idées de l’histoire sont très importantes pour vous ?
- Rencontrez-vous les mêmes problèmes dans votre communauté ?
Save the Children
Exemple Burkina Faso et Niger
Dans le cadre des exemples de Sahel RISE II au Burkina Faso et au Niger, Breakthrough ACTION a appliqué une combinaison de saynète, d’examen des données des établissements de santé et de discussions de groupe. Dans les deux pays, le projet West Africa Breakthrough ACTION (WABA) a utilisé une combinaison de « dialogue communautaire » et de « visite guidée de site » pour explorer et identifier les problèmes de SR/PF.
Carte des ressources communautaires
Les membres du noyau communautaire créent une carte de leur communauté en dessinant ou en utilisant des objets disponibles localement. Des cartes sont dessinées pour refléter les ressources et les services disponibles pour les membres de la communauté, ainsi que pour mieux comprendre si ces ressources et services sont utilisées et pourquoi ou pourquoi pas. En outre, ce processus de cartographie cherche à comprendre quels nouveaux services et ressources pourraient être nécessaires, et par quels groupes (par exemple, les hommes, les femmes, les jeunes, etc.). Grâce à la carte, les participants peuvent montrer où vivent les individus et les familles, combien de personnes vivent dans chaque maison, qui a des difficultés à accéder aux services de SR/PF et d’autres caractéristiques liées à la santé et au bien-être des communautés.
Bulletin communautaire
Le bulletin communautaire est un outil de redevabilité sociale et de suivi utilisé par les noyaux communautaires pour suivre les indicateurs prioritaires sur lesquels ils souhaitent se concentrer. Les communautés peuvent discuter des changements de leurs indicateurs et discuter ensemble de ce qu’elles vont faire pour améliorer les indicateurs. Le bulletin communautaire peut motiver ou inciter les membres de la communauté à contribuer aux activités qui traitent des défis de la SR/PF. Sur la base des informations de SR/PF générées par le centre de soins de santé primaires ou les agents de santé communautaires, des indicateurs tels que le recours aux visites prénatales, les accouchements dans les établissements ou l’utilisation des méthodes de PF sont calculés et appréciés en termes de réalisation par rapport aux objectifs/cibles initialement fixés. Les communautés, en partenariat avec les prestataires de services de santé, identifient les lacunes, les analysent pour trouver les goulots d’étranglement et agissent pour résoudre les problèmes identifiés.
Outil d’exploration des normes sociales
L’outil d’exploration des normes sociales est un tableau que les membres du noyau de la communauté peuvent discuter et remplir. Ils identifient les normes sociales, les comportements spécifiques associés à cette norme, les groupes prioritaires (par exemple, le public cible), les groupes de référence (par exemple, les personnes influentes), les sanctions et les récompenses pour le respect de la norme, le caractère public ou privé de la norme et les actions proposées pour répondre à la norme.
Étape 2 : Explorer les problèmes de SR/PF avec la communauté au sens large
Dans la deuxième étape, les membres du noyau communautaire se préparent à entrer dans la communauté pour en savoir plus et faciliter le dialogue autour du ou des problèmes de SR/PF, ainsi que les expériences et les priorités des personnes les plus touchées et d’autres personnes intéressées par le problème. Ils répètent les activités de l’étape 1, impliquant les membres de la communauté au sens large en tant que participants.
En impliquant la communauté au sens large, le noyau communautaire élargit sa compréhension des problèmes de SR/PF affectant la communauté et garantit que les perspectives des personnes les plus affectées et des personnes qui ont des connaissances et une expérience en matière de SR/PF sont prises en compte.
Les membres du noyau communautaire, soutenus par l’équipe de mobilisation communautaire, choisiront un outil dans la liste d’outils participatifs décrite ci-dessus et l’utiliseront pour approfondir leur compréhension des problèmes de SR/PF affectant la communauté au sens large. L’outil déterminera quelles questions ils poseront aux membres de la communauté élargie, comment ils les poseront, quel matériel ils utiliseront, le cas échéant, pour stimuler la discussion et/ou enregistrer les réponses des gens. Les membres du noyau communautaire peuvent décider de constituer de petits groupes pour discuter des problèmes ou faire des entretiens individuels. Dans le contexte d’un centre de soins de santé primaires par exemple, les membres du noyau communautaire peuvent délibérément choisir de mener l’exploration avec des communautés géographiquement éloignées des services de santé et/ou des villages qui n’utilisent pas les services.
Étape 3 : Hiérarchisation des problèmes de SR/PF
Cette étape aide le noyau communautaire à sélectionner un ou une liste restreinte de problèmes prioritaires de SR/PF à traiter. Le noyau communautaire devrait se concentrer sur ce qu’il peut gérer dans un horizon de six mois à un an.
Avant de déterminer les priorités, le noyau communautaire doit organiser les informations recueillies au cours des explorations avec les membres du noyau communautaire et la communauté au sens large (étapes 1 et 2). Il pourra organiser ensuite une réunion en collaboration avec les prestataires de services de santé, le noyau communautaire, les représentants des personnes les plus touchées et d’autres responsables communautaires. Animé par l’équipe de mobilisation communautaire, ce groupe compilera les résultats et identifiera une liste complète des problèmes de SR/PF. Le groupe doit ensuite répondre aux questions suivantes sur les informations collectées :
- Quels sont les thèmes les plus courants dans les résultats ? (Quelles expressions, attitudes, opinions, croyances, valeurs et perspectives sont fréquentes dans les données) ?
- En quoi ces thèmes ou perspectives sont-ils identiques ou différents selon la personne qui répond ?
- Que disent ces résultats sur les systèmes de croyances des gens (pas seulement les pratiques individuelles, mais les « pourquoi » interconnectés qui les sous-tendent) ? Par exemple, quelles sont les croyances des jeunes femmes sur le fonctionnement du processus de reproduction ?
- Y a-t-il des résultats surprenants ? Pourquoi sont-ils surprenants ?
- Quelles conclusions peut-on tirer des résultats ?
Save the Children
Les thèmes sous-jacents découverts au cours de la phase d’exploration aident à se concentrer sur les problèmes de changement social qui affectent les attitudes et les pratiques. Si les questions de mobilisation communautaire concernent la SR/PF, il y aura de nombreuses priorités potentielles parmi lesquelles choisir. Par exemple, si l’objectif de l’engagement communautaire est de réduire la mortalité et la morbidité maternelles, la communauté pourrait choisir parmi les problèmes suivants : faible recours aux soins prénatals au cours du premier trimestre, paludisme, peu d’accouchements dans les établissements de santé, faible utilisation des méthodes de planification familiale, etc.
Les participants doivent examiner la liste des problèmes, compiler les informations recueillies et établir des critères pour décider quel problème traiter en premier. Voici quelques suggestions de critères à prendre en compte :
- Gravité – Ce problème met-il la vie en danger ? Y aurait-il des conséquences plus tard dans la vie si ce problème n’est pas résolu maintenant, comme une mauvaise performance en matière d’apprentissage et de réussite ?
- Fréquence – À quelle fréquence le problème se produit-il ?
- Magnitude – Combien de personnes sont affectées par le problème ou la condition ?
- Problème passerelle – La résolution du problème résoudrait-elle d’autres problèmes ?
- Faisabilité d’une réponse ou vulnérabilité – La communauté peut-elle résoudre elle-même le problème ? Des réponses efficaces au problème ont-elles été identifiées ? Un soutien financier, matériel et en ressources est-il disponible ? Les gens possèdent-ils maintenant ou pourraient-ils développer les compétences et les capacités nécessaires pour faire une différence ?
Une façon d’appliquer systématiquement ces critères est d’utiliser la matrice suivante pour classer les problèmes. Dans la première colonne, énumérez les problèmes soulevés lors de l’exploration des problèmes. Dans la ligne du haut, indiquez les quatre premiers critères (gravité, passerelle, magnitude et faisabilité).
Demandez aux participants de classer les problèmes selon tous ces critères, en utilisant une échelle de Likert de 0 à 5 (0 étant le score le plus bas et 5 le plus élevé). Une fois qu’un critère est sélectionné, classez tous les problèmes en fonction de ce critère avant de passer au critère suivant.
Le classement des problèmes peut donner lieu à des discussions et à des désaccords ; cependant, le groupe devrait finalement parvenir à un consensus sur le classement donné. Une fois que chaque problème a été classé, faites le total et identifiez les problèmes les plus prioritaires. Limitez le nombre de priorités à deux ou trois afin de concentrer les efforts du groupe.
Ceci est un exemple d’un classement des priorités pour les services de SR/PF au Niger.
| Problèmes identifiés | Gravité | Passerelle | Magnitude | Faisabilité | Total |
| Nombre élevé de grossesses chez les adolescentes | 5 | 5 | 4 | 4 | 18 |
| Très peu d’accouchements dans les établissements de santé | 4 | 4 | 5 | 4 | 17 |
| Nombre élevé de mariages précoces et forcés | 3 | 5 | 5 | 4 | 17 |
| Très faible recours aux CPN au cours du premier trimestre | 4 | 5 | 5 | 5 | 19 |
| Faible adoption des méthodes de planification familiale | 2 | 5 | 5 | 4 | 16 |
Dans ce cas, par exemple, le très faible recours aux soins prénatals était la priorité N° 1 sur laquelle les communautés ont décidé de travailler, suivi du nombre élevé de grossesses chez les adolescentes.
Autres méthodes pour établir des priorités ou prendre des décisions
- Vote – Les membres du noyau communautaire peuvent voter sur les priorités sur lesquelles ils souhaitent se concentrer.
- Classement par paires – Les participants prennent deux problèmes représentés par deux cartes illustrées et décident lequel des deux est le plus important. Ils mettent la carte la moins importante en pile sur le sol et prennent la carte du problème suivant et la comparent à celle qui était la plus importante dans le classement précédent. Ils continuent à comparer les cartes jusqu’à ce qu’elles soient épuisées et conservent la carte qui a été jugée la plus importante.
- Cartes illustrées – Lorsque le groupe a identifié toutes les priorités potentielles liées à l’objectif de mobilisation communautaire, les membres peuvent développer des cartes illustrées représentant chaque problème, condition ou question afin de les classer et de les empiler. Pour encourager une discussion approfondie et une plus grande participation de chaque membre du groupe, divisez le groupe principal en petits groupes de trois à cinq personnes chacun. Donnez à ces sous-groupes une copie des cartes pour les aider à classer leurs priorités. Les individus peuvent classer leurs priorités à l’aide des cartes, puis partager leurs priorités avec les autres membres du sous-groupe. Le groupe peut organiser les cartes en les classant par piles. Les cartes qui ne sont pas jugées prioritaires par tous les membres du groupe peuvent être mises de côté, tandis que les autres peuvent être triées et discutées à l’aide des critères (ci-dessus) afin de parvenir à un consensus sur les priorités absolues.
- Tri des piles – Il s’agit d’une technique systématique de collecte de données utilisée pour approfondir un sujet d’intérêt en permettant aux informateurs de regrouper des éléments selon leur propre système de catégorisation. Les informateurs sont invités à trier des cartes sur lesquelles des éléments pertinents sont écrits, dessinés ou attachés. Ils sont ensuite invités à expliquer la base sur laquelle ils ont trié les cartes (WV, 2000).
Étape 4 : Définir les déterminants clés à aborder
La quatrième étape consiste à trouver les causes profondes ou à identifier les déterminants à prendre en compte. Maintenant que le noyau communautaire dispose d’une liste de questions prioritaires, une analyse plus approfondie est nécessaire pour identifier les déterminants à prendre en compte dans la phase de planification.
Un déterminant décrit tout facteur qui influence et affecte fortement un comportement. Ce facteur produit un effet comportemental souhaitable ou indésirable. Les membres de la communauté doivent être encouragés à travailler sur les facteurs qu’ils maîtrisent.
Les communautés de l’exemple nigérien à l’étape 3 ont identifié la peur de la stigmatisation et de la critique de la part des parents et des amis comme les principaux obstacles à l’utilisation de la CPN au cours du premier trimestre.
Différents outils existent pour explorer les déterminants d’un problème ou pour effectuer une analyse des causes profondes qui incluent « l’ arbre à problème », les « trois pourquoi » et l’outil d’exploration des normes sociales.
Exemple : Utilisation de la méthodologie de l’arbre à problèmes
Dans le contexte d’un faible niveau d’alphabétisation, les membres du noyau communautaire utilisent souvent l’arbre à problèmes pour examiner les facteurs clés qui contribuent au problème principal identifié. Dans le cas du Niger, le noyau communautaire a utilisé l’arbre à problèmes pour identifier les causes profondes qui contribuent à la faible utilisation des soins prénatals au cours du premier trimestre.
Pour créer un arbre à problèmes lié au faible recours à la CPN au cours du premier trimestre, demandez aux membres du groupe de dessiner un arbre avec des racines, un tronc et des branches. Sur le tronc, écrivez le problème : faible participation à la CPN au cours du premier trimestre.
Demandez ensuite aux membres du groupe de réfléchir aux raisons pour lesquelles le recours aux soins prénatals au cours du premier trimestre est si faible. Inscrivez chaque réponse sur une racine. Continuez ensuite à demander “Pourquoi cela se produit-il ?” pour chaque réponse écrite sur les racines, afin d’aller de plus en plus profondément dans les racines, jusqu’à épuiser les réponses.
Ensuite, faites la même chose pour les branches, mais cette fois demandez : “Que se passe-t-il en raison d’une faible utilisation des services de soins prénatals au cours du premier trimestre ?” Chaque réponse devient une nouvelle branche. Pour chaque branche, continuez à vous demander : « À quoi cela mène-t-il ? » En fin de compte, la communauté aura dépeint un tableau complet de la façon dont le faible recours aux soins prénatals affecte la santé maternelle, les familles et leur communauté.
Quel que soit l’outil utilisé, prenez les causes profondes ou les comportements prédominants et associez-les à l’un des quatre déterminants du cadre de changement social et comportemental (CSC) présentés dans l’introduction, à savoir le comportement, la résilience, la capacité de la communauté ou la prestation de services.
Points clés à retenir
Explorer les Atouts et les Obstacles et Fixer les Priorités est la troisième phase du CAC.
Vérifiez votre compréhension
Merci d’avoir suivi la quatrième leçon de l’ouvrage Mobiliser les communautés pour la santé reproductive et la planification familiale. Vous trouverez ci-dessous un questionnaire non noté qui vous permettra de vérifier votre compréhension de la Phase 3. Cliquez sur le bouton « Contrôle des connaissances » pour commencer.
Phase 1 : Se Préparer à Mobiliser
Objectifs d’apprentissage
À la fin de la phase 1, vous pourrez :
Adaptation du CAC – Phase 1 : Préparer à mobiliser
Se Préparer à Mobiliser est la première phase du cycle d’action communautaire (CAC). Les quatre étapes de cette phase se concentrent sur le renforcement des compétences et des capacités d’une équipe de mobilisation communautaire pour favoriser et respecter l’action menée par la communauté. Les organisations externes travaillant avec les communautés ou les communautés elles-mêmes peuvent appliquer les étapes suivantes :
- Étapes 1 – Sélectionner le problème à traiter et définir la « communauté ».
- Étapes 2 – Développer une équipe de mobilisation communautaire.
- Étapes 3 – Recueillir des informations sur les ressources et les contraintes de la communauté.
- Étapes 4 – Élaborer un plan de travail de mobilisation communautaire.
Se Préparer à Mobiliser comprend toutes les activités qui doivent avoir lieu avant de lancer des interventions au sein des communautés. Le principal résultat de cette phase est une équipe bien préparée et équipée d’un plan de travail écrit pour engager les communautés à relever les défis de SR/PF qu’elles prioritiseront.
Save the Children
Phase 1 : Se Préparer à Mobiliser
Étape 1 : Sélectionner le problème à traiter et définir la communauté
La première étape de tout effort de mobilisation communautaire consiste à sélectionner la question autour de laquelle la communauté devra se mobiliser.
Sélection du problème
Idéalement, la communauté elle-même sélectionne la problématique, mais dans le contexte pratique de l’aide internationale au développement, la question est souvent présélectionnée par les donateurs et les homologues gouvernementaux ou par des organisations externes en fonction des indicateurs de SR/PF du pays. Souvent, cela se produit avec peu ou pas de consultation avec les communautés.
Demandez-vous également si le problème est le résultat d’un autre problème sous-jacent et s’il sera nécessaire de se mobiliser autour des facteurs sous-jacents pour opérer un changement. Par exemple, les défis liés à la santé des femmes en matière de SR/PF, tels que la mortalité ou la morbidité maternelle, peuvent être le reflet du statut inférieur des femmes dans la communauté. Allez-vous mobiliser les communautés autour de la mortalité maternelle ou travailler à valoriser les femmes ? Tout d’abord, articulez le problème, puis vous pourrez concevoir un programme autour de ce problème.
Enfin, définir un problème de manière trop large pourrait submerger les membres de la communauté au point où ils pourraient avoir l’impression qu’ils ne peuvent pas le résoudre et donc décider de ne pas participer. Un problème bien défini et ciblé et un objectif correspondant sont essentiels à ce stade et tout au long du processus de mobilisation communautaire. En général, si vous disposez de peu de temps et de ressources, l’engagement communautaire est plus efficace lorsque le problème est plus étroitement ciblé. Par exemple, la lutte contre la faible utilisation de la consultation prénatale est plus appropriée que la lutte contre les taux de mortalité élevés chez les femmes.
Définir la « communauté »
L’engagement communautaire fait référence à la « communauté » dans son sens le plus large. Dans le contexte changeant des migrations, de l’urbanisation et de la mondialisation, le concept de communauté a évolué de manière significative au-delà d’un simple groupe de personnes vivant sur un territoire défini. Aujourd’hui, la communauté fait également référence à des groupes de personnes qui peuvent être physiquement séparés mais qui sont liés par d’autres caractéristiques communes, telles que la profession, les intérêts, l’âge, l’origine ethnique, un problème de santé partagé ou la langue. Ainsi, vous pouvez avoir une communauté d’enseignants, une communauté de femmes ou une communauté de commerçants ; vous pouvez avoir une communauté de femmes en âge de procréer, de réfugiés déplacés, d’adolescents ou d’adolescentes ou d’hommes atteints d’infections sexuellement transmissibles. Vous pouvez être en mesure de travailler avec l’équipe de santé de district pour choisir parmi plusieurs communautés, auquel cas vous devrez établir des critères de sélection.
Lors de la sélection de la communauté, vous devez également tenir compte de questions telles que :
- Y a-t-il une identification forte ou faible parmi les membres de la communauté ?
- Comment les voix des minorités sont-elles entendues ?
- Quels sous-groupes ou individus au sein de la communauté sont les plus directement touchés par le problème, confrontés à la discrimination et aux inégalités, ou ont un accès limité aux informations et aux services ?
Exemple du Burkina Faso et du Niger
Au Burkina Faso et au Niger, Breakthrough ACTION, par le biais de ses activités d’EC qui visent à éliminer les obstacles à l’utilisation des services de SR/PF, a appliqué la définition géographique de la « communauté » mais l’a combinée avec une segmentation du public cible. En collaboration avec les communautés et les équipes de mobilisation communautaire multisectorielle de district, le centre de soins de santé primaires a été identifié comme l’unité de mise en œuvre de l’action collective communautaire. Par conséquent, toutes les personnes vivant dans cette zone de couverture constituaient la « communauté », le comité de santé de l’établissement étant le noyau communautaire, ou groupe d’action communautaire, pour conduire et coordonner l’action collective communautaire pour l’utilisation des services de SR/PF. Cependant, pour être très précis dans leur intervention, les comités de santé ont identifié les femmes en âge de procréer comme le premier segment de la communauté à couvrir et à impliquer. Leurs partenaires et leurs familles ont également été identifiés comme un segment secondaire, mais les actions devaient avant tout s’adresser aux femmes en âge de procréer dans les zones de santé sélectionnées.
Étape 2 : Développer une équipe de mobilisation communautaire
Avant de commencer à travailler avec les communautés, vous devrez constituer une équipe de personnes qui soutiendra l’initiative d’EC. L’équipe de mobilisation communautaire joue le rôle suivant :
- Aide à définir le problème et l’objectif de la communauté.
- Apprend à connaître les communautés.
- Élabore et met en œuvre le plan ou le cadre élargi de mobilisation communautaire (MC).
- Facilite un processus de MC de qualité en appliquant le cycle d’action communautaire (CAC).
- Soutient le suivi, la documentation et la responsabilisation des efforts menés par la communauté.
Save the Children
Qui devrait être dans l’équipe ?
L’équipe de mobilisation communautaire doit être multisectorielle, si possible, car les déterminants sous-jacents du changement peuvent provenir de divers facteurs intersectoriels. L’équipe de mobilisation communautaire peut comprendre le personnel du gouvernement local et du district, les responsables communautaires et le personnel du projet ou de l’ONG partenaire. Dans le cadre de la SR/PF, l’équipe de mobilisation communautaire peut comprendre :
- Le responsable de la communication ou de la promotion de la santé au niveau du district.
- Le responsable de la santé communautaire au niveau du district.
- Le responsable de la santé familiale au niveau du district.
- L’agent de développement communautaire de la municipalité locale.
- Le responsable de l’égalité des genres et des affaires féminines.
- L’agent de vulgarisation agricole.
- Les responsables et champions communautaires.
- Autres.
La composition de l’équipe de mobilisation communautaire peut changer au fur et à mesure que vous progressez dans les différentes étapes de la mobilisation, avec différentes compétences nécessaires à différents moments.
Critères de sélection
Les membres de l’équipe de mobilisation communautaire sont généralement sélectionnés selon les critères suivants :
- Avoir une expertise sur la question.
- Avoir une expérience directe de la question, comme les femmes, les personnes handicapées et les personnes les plus exclues.
- Comprendre le contexte politique, socioculturel et économique, comme la connaissance de la communauté et de l’environnement macro.
- Posséder des compétences de base en mobilisation communautaire, telles que des compétences en communication interpersonnelle et en facilitation, des compétences en conception et gestion de programmes, des compétences en comportement organisationnel ou en dynamique de groupe, des compétences en renforcement des capacités, des compétences en planification et en évaluation et/ou une connaissance des méthodes participatives.
- Posséder des attributs qui inspirent le respect, tels que l’ouverture, la flexibilité, la patience, une bonne capacité d’écoute, la diplomatie et, surtout, la croyance dans le potentiel des personnes.
- Capacité à communiquer efficacement dans la langue locale.
Plus la diversité des points de vue représentés au sein de l’équipe de mobilisation communautaire est grande, moins vous risquez de négliger des questions importantes.
Compétences d’un agent de mobilisation
Assurez-vous que l’équipe de mobilisation communautaire est bien préparée avant d’entrer en contact avec la communauté. Une mauvaise première impression est difficile à surmonter. Ce que vous portez, comment vous agissez, quelle langue vous parlez, ce que vous dites, comment vous le dites, même comment vous arrivez – dans une voiture que presque personne dans la communauté ne possède, ou dans les transports en commun que presque tout le monde utilise – toutes ces choses seront remarquées et discutées par les membres de la communauté lorsque vous partirez.
Vous pouvez parler avec des personnes qui travaillent dans la communauté ou qui connaissent le protocole local pour savoir quelles personnes vous devriez contacter en premier et ce qui sera attendu de votre première visite.
Lors de la préparation de la mobilisation, il est important de définir les rôles et les responsabilités de chaque membre de l’équipe de mobilisation communautaire. Les membres de l’équipe doivent travailler ensemble au sein de la communauté afin de garantir une approche unifiée. Voici quelques rôles possibles liés à la mobilisation de la communauté :
- Catalyseur/mobilisateur – Facilite la mise en œuvre du cycle d’action communautaire avec les responsables et les groupes communautaires pour stimuler l’action sur les problèmes.
- Organisateur – Forme de nouvelles organisations/groupes ou rassemble des organisations existantes autour d’un problème.
- Renforcement des capacités/formateur – Aide à renforcer les compétences communautaires pour atteindre les objectifs d’EC.
- Partenaire et créateur de coalition – Complémente les organisations locales en termes de synergie.
- Fournisseur de services directs – Fournit un service de santé ou d’éducation.
- Liaison – Met les communautés en contact avec les ressources et les partenaires, crée des réseaux.
Étape 3 : Recueillir des informations sur les ressources et les contraintes de la communauté
Analyse situationnelle
Une analyse de situation peut être l’occasion d’en savoir plus sur :
- Les structures communautaires – Comment les communautés sont-elles organisées ?
- Le leadership formel et informel – Comment les décisions sont-elles prises ? Et qui les prend ?
L’équipe de mobilisation communautaire devra connaître les réponses à ces questions clés avant de commencer à travailler avec les partenaires communautaires.
Un processus d’analyse de la situation peut être une information « à sens unique » sur la communauté et le problème en question. Dans le cas de SR/PF, vous pouvez recueillir des informations sur l’accès, la disponibilité, l’utilisation et la qualité des services locaux de SR/PF, entre autres informations. Vous pouvez également utiliser des recherches formatives supplémentaires sur les comportements clés. Il sera essentiel d’identifier les personnes les plus touchées par les problèmes de SR/PF et pourquoi, ainsi que le lieu de résidence de ces personnes et leurs caractéristiques socioculturelles.
Outils pour mieux connaître les communautés
De nombreux outils, y compris un outil d’analyse des pouvoirs et des relations, peuvent être exploités à ce stade.
En fonction du temps et du budget que vous disposez et du type de données que vous souhaitez collecter, vous pouvez envisager de faire appel à des experts externes, tels que des ONG locales et des universités, pour vous aider à réaliser certains aspects de l’analyse situationnelle et à collecter des informations existantes ou nouvelles sur la SR/PF.
Inventaire des ressources
Maintenant que vous en savez plus sur les problèmes de SR/PF et sur la communauté, vous pouvez créer un inventaire des ressources qui peuvent être mobilisées pour soutenir l’effort de mobilisation. Renseignez une feuille de calcul simple où vous répertoriez les ressources selon les catégories suivantes :
- Ressources financières – budget du projet, budget du gouvernement local et national, soutien du secteur privé, coalitions et organisations à but non lucratif.
- Ressources humaines – groupes et responsables communautaires existants, les partenaires de collaboration et les membres de la communauté désireux de s’attaquer au problème, etc.
- Ressources matérielles – salle de réunion, fournitures, repas, ordinateurs, véhicules, autres équipements, espace de bureau.
- Temps – disponibilité des membres de la communauté, membres de l’équipe d’action communautaire, membres du noyau communautaire, temps pour atteindre les objectifs de l’effort de mobilisation.
Examinez également les contraintes, qui peuvent inclure :
- Temps limité pour réaliser toutes les activités du plan de mobilisation communautaire.
- Membres de l’équipe de mobilisation communautaire non qualifiés.
- Ressources financières ou matérielles limitées (ou budget excédentaire avec temps limité).
- Accès géographique limité au cours de l’année.
Étape 4 : Élaborer un plan de travail de mobilisation communautaire
Maintenant que l’équipe de mobilisation communautaire a une meilleure compréhension de la question centrale, du cadre de travail et des ressources et contraintes communautaires, il est temps d’élaborer un plan de mobilisation communautaire. Ce plan de mobilisation communautaire n’est pas un plan d’action communautaire qui, lui, devra être élaboré par les communautés elles-mêmes. Ce plan est une description générale de la manière dont l’équipe de mobilisation communautaire entend travailler avec les communautés.
Save the Children
Éléments du plan de travail de mobilisation communautaire
Le but du plan de mobilisation communautaire est de définir le but général et les objectifs de votre effort et d’identifier un processus que vous suivrez pour impliquer les communautés intéressées. Lorsque vous créez ce plan, vous devez toujours garder à l’esprit les deux objectifs primordiaux de la mobilisation communautaire :
- Créer un changement positif autour de la question de SR/PF, en particulier pour les personnes les plus touchées.
- Renforcer la capacité de la communauté à traiter le(s) problème(s) de SR/PF.
Au minimum, un plan de mobilisation communautaire typique devrait contenir les sept éléments suivants :
- Informations générales – Peuvent inclure des informations sur les problèmes de SR/PF affectant la communauté, une description de la communauté (y compris la taille de la communauté, sa composition, les croyances et pratiques culturelles dominantes), les ressources disponibles pour lutter contre les problèmes de SR/PF et certaines des contraintes auxquelles la communauté peut être confrontée).
- But du programme – Le résultat final escompté de l’effort de mobilisation. Cela peut inclure une utilisation accrue des services de SR/PF tels que la fréquentation des soins prénatals.
- Objectifs du programme – Les objectifs généraux de l’effort de mobilisation. Par exemple, aider les femmes à accéder aux soins prénatals en assurant le transport des femmes enceintes.
- Le processus d’engagement communautaire – Les méthodes et étapes générales que vous et la communauté utiliserez pour atteindre le but et les objectifs.
- Les parties prenantes et leurs rôles respectifs – Avec qui vous vous associerez et que feront-ils spécifiquement pour résoudre le problème de SR/PF.
- Un chronogramme des activités – Un calendrier général décrivant ce qui se passera et à quel moment pour traiter la question de la santé reproductive et de la planification familiale.
- Un plan de suivi et d’évaluation – Ce plan pourrait inclure les informations que vous collecterez, à partir de quelles sources, pour évaluer le processus d’EC et à la fin de votre calendrier d’activités afin de mesurer si vos efforts ont été couronnés de succès. Les indicateurs du plan doivent s’aligner directement sur les objectifs du programme.
Points clés à retenir
Se préparer à mobiliser est la première phase du CAC.
Vérifiez votre compréhension
Merci d’avoir suivi la seconde leçon de l’ouvrage Mobiliser les communautés pour la santé reproductive et la planification familiale. Vous trouverez ci-dessous un questionnaire non noté qui vous permettra de vérifier votre compréhension de la Phase 1. Cliquez sur le bouton « Contrôle des connaissances » pour commencer.
Introduction à la Mobilisation des Communautés pour la SR/PF
Objectifs d’apprentissage
À la fin de l’introduction, vous pourrez :
Au cours de cette session, vous apprendrez des concepts et des définitions clés pour commencer à travailler efficacement avec les communautés afin de les mobiliser pour un changement social et comportemental (CSC) autour de la santé reproductive et de la planification familiale (SR/PF), ou du changement social en général.
Il existe de nombreuses façons de mobiliser efficacement les communautés, mais il existe des valeurs et des principes fondamentaux que vous devez reconnaître et respecter dans votre travail pour parvenir à un engagement communautaire efficace. L’engagement communautaire implique les valeurs et principes fondamentaux suivants :
- Les communautés jouent un rôle crucial dans la résolution de leurs propres problèmes de SR/PF.
- Les communautés elles-mêmes peuvent conduire le changement social et ont la capacité de le faire. Elles peuvent également travailler au renforcement de leurs compétences, si nécessaire.
- Reconnaître et s’appuyer sur les groupes communautaires, les structures, les histoires et les réseaux sociaux existants pour favoriser une plus grande appropriation et une plus grande autonomie de la communauté en matière de résolution de problèmes.
- Soutenir le dialogue, le débat et la négociation pour identifier les problèmes qui sont importants pour les membres de la communauté, plutôt que de vous concentrer sur la persuasion et la transmission d’informations aux communautés en tant qu’experts techniques externes.
- Aborder les comportements individuels de SR/PF et les normes sociales, les politiques, la culture et les facteurs environnementaux qui influencent un changement social positif.
- Lorsque les individus et les communautés les plus touchés s’approprient le processus d’engagement, le CSC pour la SR/PF est amélioré.
Définitions des termes clés
Dans cette section, nous passerons en revue les définitions acceptées à l’échelle mondiale de certains termes clés que nous utiliserons tout au long du cours.
Mobilisation communautaire et renforcement des capacités
La mobilisation communautaire est un processus de renforcement des capacités par lequel les membres, les groupes ou les organisations de la communauté planifient, exécutent et évaluent des activités pour atteindre un objectif commun sur une base participative et durable, soit de leur propre initiative, soit stimulés par d’autres.
La mobilisation communautaire n’est pas une campagne ou une série de campagnes. Ce n’est pas la même chose que la mobilisation sociale, le plaidoyer, le marketing social, la recherche participative ou l’éducation non formelle ou populaire. Bien que la mobilisation communautaire utilise souvent ces stratégies, ces termes sont différents.
*Veuillez noter que l’engagement communautaire (EC) et la mobilisation communautaire (MC) sont utilisés de manière interchangeable tout au long de ce cours.
Renforcement des capacités communautaires
Le renforcement des capacités communautaires est un processus par lequel les communautés obtiennent, renforcent et maintiennent des capacités leur permettant de définir et d’atteindre leurs propres objectifs de développement au fil du temps. Le renforcement des capacités communautaires et la mobilisation communautaire sont des termes liés, mais ils ne sont pas synonymes. La mobilisation communautaire est l’une des nombreuses approches de renforcement des capacités communautaires.
La clé de l’application de ces définitions dans la conception et les approches de votre programme est de reconnaître que les capacités existent déjà dans les communautés et que votre rôle est de soutenir et de renforcer leurs compétences et leurs aptitudes.
Participation communautaire
La participation communautaire est fondamentale pour le développement et la mobilisation communautaire. Cependant, le terme « participation » est parfois galvaudé et mal défini. Dans le cadre des degrés de participation (Cornwall & Jewkes, 1995), nous apprenons les différents niveaux de participation. À l’extrémité inférieure de la participation, les communautés sont parfois « cooptées », elles ont une implication symbolique mais pas de pouvoir ou d’apport réel parce que des agences externes contrôlent le processus de développement. Une participation plus significative peut être trouvée à travers le co-apprentissage et l’action collective.
Pour cerner le véritable sens de la participation, les organisations et partenaires externes doivent transférer le pouvoir aux communautés dès la conception des programmes, en commençant par une vision de la participation axée sur le co-apprentissage et l’action collective. Comme le montre le diagramme des degrés de participation communautaire ci-dessous, une participation accrue s’accompagne d’une plus grande appropriation et du potentiel de soutenir une action significative.
Figure 1. Dimensions de la participation communautaire
Changement social et comportemental
Le but de l’engagement communautaire est de réaliser un changement social et comportemental positif ou l’adoption de comportements prioritaires et le changement de normes culturelles qui améliorent directement la santé générale d’une communauté. Par conséquent, lors de la conception d’une activité de développement et d’une mobilisation pilotée par la communauté, nous le faisons avec une vision du changement que nous espérons opérer.
Au fil des ans, l’idée que le changement se manifeste à partir de campagnes ponctuelles ou d’activités de communication à sens unique s’est déplacée vers un processus plus itératif qui comprend une action à plusieurs niveaux, y compris une communication bidirectionnelle. Ces activités ou approches CSC à plusieurs niveaux sont fondées sur plusieurs disciplines différentes, notamment le marketing social, le plaidoyer, l’engagement/la mobilisation communautaire, la communication stratégique, l’économie comportementale et la conception centrée sur l’humain (Nancy & Dongre, 2021).
Le changement social et comportemental (CSC) est un terme générique englobant la communication pour le changement social et comportemental (CCSC), le développement piloté par la communauté et la mobilisation communautaire. Différents outils et approches font partie de notre boîte à outils CSC (voir Figure 2), y compris l’engagement/la mobilisation communautaire. Ces outils peuvent être combinés pour offrir une réponse globale face à un éventail de défis socioculturels ou sanitaires.
Figure 2. La « boîte à outils » du changement social et comportemental
Le Cycle d’Action Communautaire
Diverses méthodologies existent pour une participation des communautés dans l’amélioration de la SR/PF. Ce cours explore le Cycle d’Action Communautaire (CAC) comme une approche. Le CAC est un processus participatif piloté par la communauté grâce auquel les personnes les plus touchées et les plus intéressées s’organisent, explorent, établissent des priorités, planifient et agissent collectivement pour atteindre un objectif spécifique. Le processus s’appuie sur les forces de la communauté et une approche des systèmes sociaux pour obtenir des résultats spécifiques et mesurables et soutenir l’action collective.
Figure 3. Cycle d’Action Communautaire (CAC)
Les 7 phases du Cycle d’Action Communautaire
Le CAC comprend les phases suivantes et des étapes spécifiques pour favoriser l’action menée par la communauté. Ce cours guide l’apprenant à travers les sept phases :
- Se préparer à mobiliser
- Organiser l’action collective
- Explorer les atouts et les obstacles et fixer les priorités
- Planifier les solutions locales
- Agir et faire le suivi ensemble
- Evaluer ensemble
- Se préparer à aller à l’échelle
Chaque phase du CAC comporte une série d’étapes connexes qui guident les communautés et facilitent les partenariats. Ces phases et étapes s’inspirent d’expériences mondiales de qualité, d’action et de mobilisation communautaire. Cependant, bien que celles-ci aient été utilisées avec succès par plusieurs programmes pilotés par la communauté, elles doivent servir de référence et être adaptées en fonction du contexte unique qui prévaut.
Les étapes et les phases du CAC adapté
Comme mentionné ci-dessus, le CAC peut être adapté à des situations telles que des urgences, des interventions sur un thème de santé distinct de santé ou des situations dans lesquelles il est nécessaire de s’appuyer sur les investissements existants. Dans le cadre du projet Breakthrough ACTION financé par l’USAID, le CAC original avec ses 7 phases a été adapté aux 5 phases présentées ci-dessous. Chaque phase du CAC adapté comporte des étapes détaillées similaires à l’original. Ceux-ci peuvent être intégrés dans le cycle de conception, de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation du programme de SR/PF.
1
2
3
4
5
Figure 4. Adapté CAC
Points clés à retenir
Vérifiez votre compréhension
Merci d’avoir suivi la première leçon de l’ouvrage Mobiliser les communautés pour la santé reproductive et la planification familiale. Vous trouverez ci-dessous un questionnaire non noté qui vous permettra de vérifier votre compréhension de l’introduction. Cliquez sur le bouton « Contrôle des connaissances » pour commencer.
Phase 5: Act and Monitor Together
Learning Objectives
Upon completion of Phase 5, you will be able to:
Adapted CAC – Phase 5: Act and monitor together
Act and Monitor Together is the fifth phase of the adapted Community Action Cycle (CAC) and focuses on implementing the community action plan. It has four steps:
- Step 1 – Define the Community Mobilization Team’s role in accompanying community action.
- Step 2 – Strengthen community capacity to implement its action plan.
- Step 3 – Monitor and use data to inform collective action.
- Step 4 – Problem-solve, troubleshoot, and mediate conflicts.
This session provides guidance on ways communities can strengthen their capacity and build internal and external linkages and social networks to implement their community action plans effectively, act collectively, and achieve the positive RH/FP change they visualized together.
Strengthened community capacity may involve assessing existing capacity as well as gaps. This session explores how to reinforce local skills in leadership, planning, resource mobilization and management, proposal development, monitoring results and data use for decision making. You can also reflect on your role as a member of the Community Mobilization Team, as you accompany and support communities during this phase.
Jonathan Torgovnik/Getty Images/Images of Empowerment
Phase 5: Act and Monitor Together
Step1: Define the Community Mobilization Team’s role in accompanying community action
The Community Mobilization Team’s role changes throughout the CAC.
Communities and external organizations often have different perspectives on the role each should play. Throughout the CAC process, ask whether you are creating or reinforcing dependency, or respecting and fostering a sense of agency and capacity within the community. Once communities develop their community action plans, think about the roles of the Community Mobilization Team or partner organizations. Use the questions below to help you reflect upon and readjust your role.
- What have we done (inadvertently or out of necessity) that has made the community core group need and depend on external support?
- What happens if we stop doing these things?
- How might we re-focus efforts to recognize existing community agency and capacity?
- What responsibilities have we done in the past that now need to be transferred to the core group or others?
- What can we do now to prepare community groups/committees to take on greater responsibilities?
Step 2: Strengthen community capacity to implement its action plan
Defining community capacity
Community capacity strengthening, as defined in Session 1, is the process through which communities obtain, strengthen, and maintain the capabilities to set and achieve their own development objectives over time.
Community capacity strengthening is fundamental to communities mobilizing effectively to achieve their desired goal. To strengthen community capacity requires working with individuals, community groups or networks, and/or whole communities. To have capacity or agency to act, a community group needs:
- Motivation and commitment
- Resources to take action (financial, material, human, and physical)
The more skills, assets, and strengths a community has, the better prepared they will be to achieve their goals, sustain outcomes, and address new issues as community needs change. The types of skills that are critical to community engagement include:
- Leadership
- Critical thinking/reflection
- Creating a sense of community
- Understanding community history, power, and values
Focusing on the mobilizing goal, such as improving maternal health, will help communities think about different skills they may need to achieve their desired results. The literature identifies different community capacity “domains” under two broad categories.
- Technical capacity consists of the knowledge, skills, and attitudes necessary to perform a particular task related to “what” the community wants to achieve. For example, if a community wants to improve uptake of ANC in the first trimester of pregnancy, a community capacity domain might be the ability to advise women on the benefits of early ANC. Particular competencies may involve strong interpersonal and woman-centered interpersonal communication, the ability to conduct home visits, speak about specific reproductive health topics, facilitate a small group discussion, fill out referral slips, etc.
- Capacity strengthening topics
- Technical skills on facilitating home visits, interpersonal communication or compound meetings on RH/FP issues
- Support to community health workers in the provision of RH/FP services
- Management and documentation of meetings
- Monitoring and reporting of activities
- Effective and participation leadership
- Local resource mobilization; data for decision-making
- Resource mobilization and financial management
- Group maintenance
- Data utilization to inform planning and management
- Accountability to the community
- Proposal development skills
- Plaidoyer
- Capacity for collective action and working together consists of cross-cutting competencies including leadership (creating a shared vision, aligning resources, motivating people), management (planning, budgeting, monitoring), group management, resource mobilization, building linkages, advocacy, conflict management, and accountability.
Most SBC programs pay some attention to both, but the degree to which they are weighted in any given program varies widely. Programs with a very strong technical delivery focus can benefit from community capacity, community-led action, and shifting power to strengthen community agency to act.
Assessing community capacity
All communities have existing commitment, resources, and skills (capacity) to apply to a given community RH/FP issue. Community members can also identify gaps in capacity that need to be strengthened to successfully achieve the desired results. Ask the following questions before designing a community capacity strengthening approach:
- What does the mobilizing goal seek to achieve?
- How committed are communities to the mobilizing goal?
- What capacities will communities need to achieve the desired results?
- What assets, strengths, resources and skills do communities bring to the program – and which can we work together to strengthen?
- How has the community worked together in the past on this or other issues?
Design a simple matrix that the community core group can complete with the broader community to outline exactly which capacities require strengthening. Community core groups should reflect on the existing resources in the community to help strengthen capacity and identify what they need from external sources. Set dates for when and how this will be done.
Once the community has identified its capacity strengths and needs related to the community action plan, discuss how you can support them.
The tools listed below can be used with community core groups and other community stakeholders to assess strengths and gaps in capacity required to implement their community action plan.
- Tool #1 Community Asset Mapping
- Tool #2 Gifts of the Head, Heart, and Hands
- Tool #3 Group Capacity Questionnaire
- Tool #4 Community Capacity Growth Measure
Below is an example of a community capacity strengthening plan based on planned community core group activities.
| Proposed activity in Community Action Plan
(Year 1) |
Example: Increase uptake of RH/FP services through women’s support groups |
| Gaps to be addressed (knowledge, skills, resources needed) | · Organizational development and leadership skills
· Technical content (knowledge of current evidence) · Ability to link to external resources · Advocacy for quality RH/FP services · Use of data for monitoring results |
| Existing strengths | · Previously trained health volunteers exist.
· Some linkages exist with traditional authorities. |
| How will capacity be developed? | · 4×1 – hour sessions on group maintenance
· 4×1 – hour sessions on leadership · Begin linking with district health to advocate for better RH/FP services · Community-to-community exchanges with neighboring communities already achieving results · 4×1 – hour sessions on group decision-making |
| By whom? | · District council
· District health officers · Community Mobilization Team · Local NGO on use |
| By when?
(Year 1) |
· Q1 – training on group maintenance
· Q2 – training on Partnership Defined Quality · Q3 – use of data for informing micro-planning. · Q4 – community- to-community visits |
Methods for Strengthening Community Capacity
The list below shows many different ways to strengthen community capacity.
- Develop community “champions” who can support capacity across communities.
- Organize short 1- to 2-hour workshops with the core group and key traditional and formal leaders.
- Organize community-to-community exchange visits.
- Develop small grants for NGO/CBO to fund capacity strengthening.
Step 3: Use data to monitor and adapt collective action
Monitoring happens at multiple levels of the health system by various actors. In community engagement initiatives, you will need to perform monitoring at district level but also at the health facility/community level.
At district level, the Community Mobilization Team will need to monitor overall community mobilization successes and challenges, progress on strengthening community capacity, and apply an adaptive management approach to working with communities to adjust strategies, as needed.
At the health facility/community level, the community core group needs support to use data generated by the health facility and other community stakeholders, such as volunteers, to monitor changes in the RH/FP issue(s). During this phase and throughout the CAC, community actors use a combination of formal and informal systems, methods, and tools to monitor progress.
It is important to work with communities to understand which changes to monitor to gauge progress in achieving their goal, to course correct, to inform current and future plans, and to celebrate successes! Here are some general monitoring questions to consider asking:
- What is the mobilizing goal and the desired results?
- What does the community want to monitor, and how will they do this? What tools and processes will they need? What indicators are needed to determine progress, success, or failure?
- How do we currently monitor change related to this goal? What data or information currently exists to share observations about progress?
- What additional data do we need to share observations about progress toward the goal? What is required to access these new data?
Specific monitoring tools can be tailored to the specific focus issue and community capacity strengthening goals. The table below is an example of a fictitious community information board that a health committee could use at primary health care center level.
| Antenatal care visit attendance and family planning use information board | |||
| Name of community – | |||
| Priority population – Pregnant women | |||
| [Space for picture card] | Month | Month | [etc.] |
| [Space for ANC] | |||
| [Space for FP picture card] | |||
Save the Children
Community access to data relevant to their lives drives greater participation, action and results. Data generated with and by communities, and analyzed collectively has been adapted in various contexts with positive results. For example, where health surveillance systems and community participation in the collection and analysis of health indicators has taken place there has been improved community ownership, engagement and RH/FP outcomes.
Community use of data and accompanying monitoring tools should be appropriate to community literacy levels and culturally relevant.
In low literacy communities, visual symbols have been used such as colors from a flag or banner, picture cards, or stages of planting to benchmark progress. Work with community members to develop a monitoring system that works for them.
Community groups and organizations will need to monitor and document progress on their action plans, specifically, whether they are carrying out what they planned, and if mobilization strategies are working, or not. Documenting discussions about data through routine meetings is key. The core group can use these data for accountability and future advocacy.
Example Burkina Faso and Niger
It is helpful for communities to review plans quarterly, so that strategies and activities can be adjusted, if needed. In the case of Sahel RISE II and WABA programming in Burkina and Niger the COGES adopted semi-annual plan review meetings as common practice. The review meetings are conducted in collaboration with health workers of each facility and attended by district and regional health officials based on their availability.
Step 4: Problem-Solve, Troubleshoot, and Mediate Conflicts
In spite of the best planning, forethought, and intentions, things do not always proceed smoothly. Good monitoring systems and regular two-way communication will help address potential problems in a timely way. Every culture has developed strategies to prevent, avoid, and resolve conflicts. It can be helpful to discuss with community groups how they have addressed differences of opinion and conflict in the past, and understand how communities typically address conflicts in case they arise. Communities may need you to intervene when the problem concerns:
- Your organization, team, or individual team members,
- Mismanagement or misappropriation of resources,
- Donor withdrawing funding, or a major policy change that will affect implementation,
- Strategy differences among partners that require outside mediation and/or additional information or experience, and/or
- Important ethical issues that your organization or team cannot or will not support and that could jeopardize the overall program (e.g. coercion or violence to force compliance).
How you intervene depends on the role(s) you want to play in relation to the community and your organizational responsibilities.
| Common Challenges | Possible Mediation Approaches |
| An individual or group tries to block actions, usually because action threatens this individual or group’s power or interest | · Re-share information on benefits
· Work with leaders to limit threats · Seek ways to renew trust in the process · Demonstrate that engagement increases safety and gives a chance to ensure concerns are taken into consideration |
| The community does not have sufficient capacity to take action | · Identify gaps and strengthen the community’s skills
· Develop a mentoring approach to coach communities through the process |
| A proposed action does not improve the focus issue or contribute to the mobilizing goal | · Work with the community to review the determinants and identify new actions |
| Participants lose interest in the issue | · Remind the community core group to share information on the changes
· Celebrate successes publicly with the whole community |
| External funding is diminished or ended altogether | · Remind core group that their action plan does not depend on external funding
· Identify additional partners who can get involved · Organize an advocacy training to help community members advocate to government for necessary inputs |
| Other organizations “compete” for community participation by offering incentives | · Meet with other organizations to inform them about the process |
Community accountability
Accountability to and by communities can mitigate challenges that may arise during community engagement. Accountability occurs through regular and frequent two-way communication between the Community Mobilization Team, the community core group, and the broader community. The Community Mobilization Team can also work with local leaders to review and address overall mobilization strategies and monitor and share data to foster accountability to communities. In addition, tracking and addressing rumors and mediating conflict can foster accountability to communities.
Other implementation and managerial considerations
As you embark on designing and implementing the CAC as your community engagement methodology, there are some key considerations to keep in mind.
- Community engagement is an essential part of the community health system and the health system as a whole – Health authorities at all levels of the health system should understand the community engagement methodology, and it should be integrated into the district health operational plan and budget, as well as the primary health care center’s supervision and monitoring procedures.
- Facilitation is a key function in community engagement – The Community Action Cycle is implemented by a team of community facilitators who are part of the Community Mobilization Team. The team should be multi-sectoral and led by the district community health unit, the health promotion officer, or whoever is assigned by the district to lead the community engagement effort. In addition, extension workers from other sectors, such as agriculture, water and sanitation, social welfare, local government, and municipalities, are local resources that the health sector can involve forming a competent Community Mobilization Team. In health systems in low- and middle-income countries where districts have ten to 15 health primary care centers, a Community Mobilization Team will typically consist of ten members.
- The duration of each of the phases of the CAC for one primary health care center catchment area is shown in Figure 6 below – Depending on the number of villages/communities in the catchment area, the team can develop a community action plan to address local RH/FP issues within two to three weeks. It is important to align the development of the community action plan with the country’s health sector planning cycle. Action plans can be developed annually or semi-annually and fed into district planning cycles, with budget recommendations.
Figure 6: Community Action Cycle Summary
- Cost considerations – Implementing the community action plan requires training, transport, and activity funding. These costs should be included in the district budget as part of the health promotion budget. Each country or district will have to develop its budget based on its context and unit costs.
When budgeting for community engagement, consider the following cost categories:
- Community Mobilization Team training – Costs may include local transport, accommodation and training venue, training materials, meals, and refreshments.
- Community Mobilization Team activities – Transport and lunch allowances for Community Mobilization Team members to facilitate the process within each catchment area.
- Community meetings – Transport, meeting materials, communication materials, lunch or refreshment allowances for community core group or broader community members to attend community workshops and training.
- Implementing community activities – Funds to support the implementation of community action plans.
Key Takeaways
Act and Monitor Together is the fifth phase of the CAC.
Check Your Understanding
Thank you for completing the sixth lesson of Mobiliser les Communautés pour la Santé Reproductive et la Planification Familiale. Next is an ungraded quiz to test your understanding of Phase 5. Click the Knowledge Check button to get started.
Phase 4: Plan Local Solutions
Learning Objectives
Upon completion of Phase 4, you will be able to:
Adapted CAC – Phase 4: Plan local solutions
Plan Local Solutions is the fourth phase of the community action cycle. In the Plan Local Solutions phase, the community core group develops a community action plan to address the RH/FP issue(s) that the broader community has explored and prioritized. This phase includes the following three steps:
- Step 1 – Determine who to involve in planning and their roles and responsibilities.
- Step 2 – Design the planning session.
- Step 3 – Facilitate the planning session to create a community action plan.
Many questions may arise in this phase, such as:
- Why do communities need to plan?
- Why shouldn’t the core group members develop the action plan on their own?
- Why not develop an action plan with community leaders or service providers, such as health workers, teachers, and so on, as they have the knowledge and power to do something about the problem?
- Why doesn’t the Community Mobilization Team develop the plan, and then present it to community leaders for approval?
These questions will be answered in this session.
Save the Children
Phase 4: Plan Local Solutions
Step1: Determine who to involve and their roles and responsibilities
Before beginning the community action planning process, determine who needs to participate. Often, when communities are asked, “Who should be involved in planning?” the list grows until everyone is listed.
Who to involve?
While involving everyone in the planning process may be desirable from a participation perspective, everyone in the catchment area cannot participate. These questions will help the core group and others decide who to invite to participate in the planning:
- Is the person/group directly affected by the RH/FP issue?
- Does the person/group have decision-making authority over policies or resources that relate to the RH/FP issues?
- Is the person a local leader (formal or informal) or key opinion leader and does this person influence community members’ RH/FP attitudes and behaviors?
- Is the person very interested in the RH/FP issue?
- Does the person/group make or influence decisions or access to information or services for those who are directly affected by the issue?
- Does the person/group possess special skills, knowledge, or abilities that could help the planning group make more informed decisions or implement the action plan when it is completed?
- If the person/group was not invited, would they try to obstruct the implementation of the action plan or create other problems?
- Do any of the action plan strategies require a specific person’s or group’s approval as they may have access to or influence over resources needed?
If answers to any of the questions above are yes, the core group should consider inviting these persons or group representatives keeping in mind that the number of participants should be manageable in the context of a community workshop. Usually 30 participants, including the core group members, is a workable number.
Similar to how community members collectively prioritized RH/FP issues in the Explore phase in the last session, during the planning session, the facilitators and core group members need to ensure that those most affected have an equal voice, and that activities planned for are decided by consensus, through voting, and/or using picture cards to prioritize activities. The facilitator should not dominate this step.
If some groups’ members are interested in a particular task but are unsure as to whether they can effectively complete the task, consider pairing the person with someone who has more experience to boost her/his confidence or serve as a mentor.
Yagazie Emezi/Getty Images/Images of Empowerment
Selecting a facilitator
Core group members and the multi-sectoral Community Mobilization Team should discuss openly who should facilitate the action planning session(s). Some Community Mobilization Team members and skilled community leaders can be selected if they meet the following criteria:
- Have participatory facilitation skills
- Have previous experience in participatory planning
- Have expertise in RH/FP
- Are able to speak the local language
Community planning sessions
Community action planning sessions help to strengthen core group members’ teamwork, organizational skills, and accountability to the broader community. Some key planning preparations include:
- Planning session design
- Facilitating the planning sessions
- Planning logistics (where will the sessions take place, when, and how to invite participants)
- Documenting and using the planning matrix
Remember!
Make sure representatives from the group(s) most affected by the prioritized RH/FP issue(s), such as women of reproductive age not accessing or using services, join core group members, other community leaders, and health service providers to develop the community action plan.
Step 2: Design the planning session(s)
Learn how community members have previously undertaken planning in their community. Likely this will not be the first time communities have planned together. Traditional ceremonies, celebrations, crop planting, and other activities all require community cooperation and planning. Learn and adapt, where appropriate, from those experiences.
Designing the planning sessions
A written community action plan normally will guide community activities for six months to one year. This allows the community to see change, and adapt their action plan to what is or is not working. Usually, the community action plan can be developed at the village and/or at primary health care center catchment area level depending on what the Community Mobilization Team or district health officials decide to consider as “community.”It is important to keep in mind that community action planning for collective action is happening within the context of the bigger health system and should be aligned with the district health team planning and their budgeting timeframe.
The design of the planning session will require the community core group to review and prepare its findings from Phase 3, Explore Assets & Barriers and Set Priorities, to highlight key information that needs to be shared during the planning sessions. In designing a participatory planning process, it is helpful to think about planning from the community’s point of view:
- What are the community’s planning goals and expectations?
- What has been their prior experience participating in groups and with planning processes in particular?
- What do community members need to learn from the Explore phase and the underlying determinants that are preventing positive change?
- What planning and other relevant skills do communities possess?
- What are the existing power relations between participants?
- How does the cultural context in which they live affect how they are expected (or expected not to) participate in planning for collective action (e.g., age, sex, ethnic group, socioeconomic class, and political or religious affiliations)?
- Are there a wide range of experiences in dealing with community planning and or RH/FP or is the group fairly homogeneous?
- Will there be more men than women? Do groups need to be gender specific to encourage women to speak more freely?
- Will participants be representing other organizations or individuals, or are they participating as individuals?
Planning sessions should be held at a time when community participants are most available. This could be a two-day workshop or several two- to three-hour sessions until the action plan is developed.
Key features of participatory planning
Participatory planning should build on existing skills and knowledge and help all participants to:
- Articulate what is happening and why, such as the purpose of the meeting and what the group tasks are
- Feel safe and comfortable to express themselves
- Challenge assumptions and think creatively
- Contribute their knowledge, experience, and skills in positive ways that help the group
- Share and maximize the group’s collective experience
- Produce an action plan that clearly states what they want to achieve and how they intend to do it
Techniques for crafting strategies or interventions to address barriers identified during the Explore phase
- Organize a mini-drama or comedy to depict the barriers and obstacles to resolving the RH/FP issues (e.g., show what happens in the community when uptake of ANC visits is low, and identify what led to this).
- Use a list of barriers and obstacles to resolving the problem and then develop solutions to address these barriers (e.g., develop a mechanism to help track pregnant women who miss ANC appointments).
- Invite health service providers to share ideas for improving youth-friendly services and discuss feasible, acceptable, and practical activities to adopt (e.g., discuss “recommended practices” or share successful experiences from other communities).
- Use “problem tree” findings to suggest ways to address the prioritized issue or its exact root causes.
When brainstorming possible strategies or solutions, ask participants the following:
- Do they think the strategy that has been developed will address the root cause or the determinant of the prioritized RH/FP issue?
- If yes, why?
- If not, why and how would they improve the strategy?
- If they are uncertain and decide that it is best to try out the strategy, then at what point does the community/team decide that the strategy needs to be reviewed and modified?
Effective partnerships and coalitions to address social determinants and increase equity
Effective partnerships and coalitions bring together diverse partners and stakeholders who can help identify and address other social determinants in ways that a single program could not. Continually foster strong collaboration and coordination with other efforts and initiatives to maximize efficiencies, reach, and impact.
Remember!
Design the community action plan so community members and those most affected by the RH/FP issues feel safe and comfortable to express themselves, challenge assumptions, think creatively, and contribute their knowledge, experience, and skills.
Step 3: Facilitate the planning session(s) to create a community action plan
A Community Mobilization Team member or another community member will facilitate the planning process with the support of the Community Mobilization Team. Plan to address challenges that may arise during community planning sessions. The table below highlights common challenges and possible solutions that you can adopt or adapt.
| Common challenges | Possible solutions |
| There is not enough time to complete all planning tasks within a six-month or one-year timeframe. | Prioritize the most important tasks and/or cut some time from some tasks. Let the purpose and objectives of the RH/FP CE effort guide decision-making. |
| Participants are completing all the tasks but are coming up with strategies that are not likely to have any impact on the issue(s). | Ask participants how they think the strategy will address the issue(s), so that the actions planned are relevant and address the issue(s). |
| Challenge hidden assumptions. Could the strategies have a positive impact but external technical providers do not think so because of their own assumptions? | |
| Take time to explore the range of knowledge with other people on how to address the issue. | |
| Address personal agendas making their way into the planning process. | |
| Participants have developed strategies that will favorably impact the issue(s), but are not within the same sector (e.g., road improvements to facilitate transport to health services), and your organization/project only has resources and technical expertise to assist with a specific, focused issue. | Help participants think about linking with other organizations and resources internal or external to their community. |
| The participants are stuck in the planning process. | Share experiences and solutions from other communities. Make sure these experiences do not dictate solutions. |
| Participants cannot agree on a strategy. | Agree to disagree and decide to try both strategies (if feasible) to see which one works best. |
| Combine the strategies if possible. | |
| Seek a new strategy that all agree to by determining what they wish to accomplish and exploring new approaches to accomplishing it. | |
| Recommend collecting more information on each proposed strategy before making a decision. | |
| Suggest postponing any decisions until a future date when new options may be discussed. |
Facilitating the planning session
The quality of the community action plan will be largely determined by the quality of the facilitation. An effective workshop facilitator should:
- Present the results of the exploration and priorities setting phase.
- Validate the analysis that identified the underlying causes of the RH/FP issue(s).
- Outline a process to identify the group desired results/specific objectives. These should be “SMART-G” (specific, measurable, achievable, realistic, time-bound and gender sensitive).
- Develop a process to identify activities to implement.
- Help participants select coordination and monitoring mechanisms to track progress in achieving the specific objectives.
In addition to the above, a good facilitator should have strong soft skills such as:
- Ability to ensure everyone’s voice is heard/all have a chance to contribute.
- Ability to facilitate coming to consensus.
- Awareness of and ability to maneuver around group power dynamics and personality differences.
Sharing action plans with the wider community
Save the Children
Social accountability is a key expected result of the community engagement process. It is, therefore, important for community members to consider the action plan they develop as a draft until it is shared with the wider community and validated. Communities often require several planning sessions before finalizing a sound action plan. Consider the following: Once a draft community action plan is developed, the community core group should share it with the broader community to create ownership, elicit additional support and broad participation, and set expectations for social accountability.
Community Action Plan Sample
| Issue/behavior
What is the prioritized issue to be addressed? |
Pregnant women do not attend ANC visits during 1st trimester of pregnancy | |||
| Root causes/drivers | 1. Lack of transportation to go to facility | 2. Fear of criticism and bullying from relatives | ||
| Objectives
What do we want to achieve specifically? |
Increase the number of pregnant women attending ANC visits during the 1st trimester of their pregnancy by 50% | |||
| Strategies
How are we going to achieve our goal? |
1. Work with the transporter association to establish a local transport mechanism for pregnant women | 2. Work with local community radio to address fear of criticism about early ANC | ||
| Activities
What are we going to do to achieve the result? |
Meeting with transporter to work out an agreement | Implementation of transport agreement | Approach local community radio to define a program and negotiate airtime | Develop and broadcast a community radio program addressing early ANC |
| Responsible person/group
Who is responsible for each activity? |
Chair of the core group | Chairs of transporters and core group | Chair of the core group and leaders at the health facility | Community radio program officer |
| Resources
What do we need to achieve the result? |
Meeting venue
Note books |
Transport allowance | Meeting venue | Meeting venue
Transport allowance Airtime |
| Timeline | By the end of the 1st month of fiscal year | Ongoing throughout the year | During the 1st month of the year | Ongoing once per week |
| Indicators
How will we know when we have achieved the desired result? |
1. Number of pregnant women transported | 2. Number of radio program conducted | ||
*The Community Action Plan Matrix and other helpful resources can be found under the “Materials” tab above.
Key Takeaways
Plan Local Solutions is the fourth phase of the CAC.
Check Your Understanding
Thank you for completing the fifth lesson of Mobiliser les Communautés pour la Santé Reproductive et la Planification Familiale. Next is an ungraded quiz to test your understanding of Phase 4. Click the Knowledge Check button to get started.
